„Eine sorgfältige Problem-Analyse ist oft schon die halbe Problem-Lösung“ (Albert Einstein).
Nähere Details zu diesem Gesamtprodukt erfahren Sie hier auf der Produkt-/Verkaufs-Seite.
Lesen/hören Sie dort Text und Video und entscheiden Sie dann, ob Sie das Gesamtprodukt erwerben wollen. Wenn ja, drücken Sie dort bitte den Kauf-Button. Danach erhalten Sie die 3 Teile per Download.
Zusätzlich zum „Selbstlernen“ empfehlen wir Ihnen und Ihrer Einrichtung einen noch schnelleren und effektiveren Weg:
Eine professionelle Problem-Analyse mit uns und unserer bewährten, mehrdimensionalen Methodik und Systematik:
„Potenziale vs Probleme, Stärken vs Schwächen, Chancen vs Risiken – HC-PP-SWOT-Analyse“.
Diese wird jeweils in den relevanten Funktions-/Verantwortungsbereichen durchgeführt:
Führung, Leitung, Top-Management,
Administration und Bürokratieabbau,
Organisations-Strukturen und -Prozesse,
Digitalisierung: a) Daten- und IT-System-Analysen, b) Informations- und Wissens-Management c) Business Intelligence for Medical Intelligence (HC-BI4MI) u.a. neue Technologien.
Wirtschaftlichkeit: Controlling – nach innen – mit unserer branchen- und fachspezifischen Kosten- und Leistungs-Rechnung – HC-FA-KLR.
Von der IST-Analyse wird dann in die Planung einer SOLL-Konzeption übergeleitet, mit:
– Zielplanung und Strategieentwicklung,
– Strukturanpassungen und Prozessoptimierungen,
– Entwicklung einer zukunftsgerechten Digitalisierungs-Konzeption,
– professionelle, mehrstufige Unternehmensplanung.
– Maßnahmen-Katalog mit a) sofort zu erledigenden Aufgaben, b) mittel- und c) langfristigen Vorhaben.
In dieser 2. Projektphase werden alle Aktivitäten auf das ehrgeizige, aber machbare Ziel ausgerichtet, die Arbeit und Wertschöpfung Ihrer Einrichtung
effektiver, effizienter und wirtschaftlicher zu gestalten – ohne Qualitätsverlust!
Wenn Sie dieses Angebot interessiert und Sie uns evtl. damit beauftragen wollen, würden wir uns über eine E-Mail oder einen Anruf freuen.
Die sommerliche, relative Ruhe an der Coronafront ist vorbei.
Wie vorhergesagt, steigen die Inzidenzzahlen wieder an. Siehe jüngste Zahlen vom BGM und RKI.
Nach zweieinhalb Jahren Corona-Pandemie stellt sich immer noch folgendes Problem:
Trotz gewaltiger Informationsflut zum Thema haben wir immer noch nicht die richtigen Daten, in der richtigen Form, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort (Informations-Paradoxon.
Immer noch gibt es viele Unklarheiten und unbeantwortete Fragen!
Diese richten sich primär an die vielen Experten und Fachspezialisten entlang der Corona-Prozesskette:
Von der Entstehung des Virus, seiner Varianten und Subtypen zur Verbreitung und deren – weniger erfolgreiche – Bekämpfung, Genesung
und/oder Impfung bis zur Behandlung der COVID 19-Krankheit in Arztpraxen, Laboratorien, Krankenhausstationen.
Damit diese Fragen a) richtig formuliert werden und b) zu besser verwertbaren Antworten führen, empfehlen wir – mehr als bisher – erfahrene, qualifizierte Management-Generalisten mit universellem und strategischem Management- und Problemlösungs-Knowhow hinzuzuziehen.
Warum? Siehe dazu das zum Thema „fachliche Scheuklappen von Experten“ passende Zitat von Robert Koch im ersten Teil dieser Serie.
Zur Digitalisierung bedarf es einiger Klarstellungen:
Sie ist kein neuer, erstmaliger Trend sondern ein schon länger laufender Verbesserungs-Prozess mit stetig neuen Innovationen und außerdem ein äußerst positiver Rationalisierungseffekt!
Digitalisierung > Informationsverarbeitung.
Denken sie nur an die vielen neuen Kommunikationstechniken (Smartphone, Navi u.v.a.)
Die klassische Stärke der Digitalisierung: Sichere und qualifizierte Verarbeitung großer Datenmengen usw.
Informationen fallen dort oft nur als Abfallprodukt an. Die Informationsverarbeitung sollte sinnvollerweise in anderen, reinen Informations-Systemen erfolgen.
Informationsmanagement > Digitalisierung
Der Weg, den wir dazu empfehlen heißt:
Auf Basis einer professionellen Organisations- und System-Analyse und -Planung wird ein Anforderungskatalog erstellt.
Darauf aufbauend wird eine Digitalisierungs-Konzeption mit Maßnahmenplan entwickelt.
Danach folgt die Realisierung/Umsetzung.
Begleitet wird das Ganze von einem zeitgemäßen Projekt-Management und -Controlling.
Zur Umsetzung empfehlen wir unsere
bewährte, andere Strategie „Mikro-Ökonomisch Bottom-Up, statt Makro-Ökonomisch Top-Down und
unsere darauf zugeschnittene Methodik + Systematik + Software, z. B.
Business Intelligence for Medical Intelligence – HC-BI4MI.
Diese Instrumente haben wir im bundesweiten Großstudien im Gesundheitswesen mehrfach erfolgreich angewendet!
Näheres dazu erfahren Sie HIER auf unserer Produktseite mit Produkt-Video Teil 3.
Wenn Sie darüber hinaus noch Fragen haben, können Sie – nach Kauf des Produktes – einen Telefon-Termin mit uns vereinbaren.
Die Freude über die positive Nachricht „Omikron-Welle hat ihren Höhepunkt im Feb 2022 überschritten“ währte nur kurz!
Seit Anfang März steigen die Inzidenz-Zahlen wieder kräftig an. Ein neuer Omikron-Sub-Typ BA.2 mit noch höheren Ansteckungsraten ist vermutlich der Grund dafür.
Das alles bestätigt, dass die Corona-Pandemie noch nicht vorbei ist.
Deshalb setzte ich meine o.g. BLOG-Serie inkl. Kurzvideo heute fort und biete zugleich mein zweites Einzelprodukt (Teil 2) an.
Der Teil 2 heißt „Probleme rechtzeitig erkennen, sorgfältig analysieren, zügig lösen und künftig vermeiden – die wichtigsten Management-Aufgaben“.
Im 1.Teilprodukt richteten sich meine Verbesserungs-Vorschläge darauf,
das bisher vorwiegende, operativ-taktische Vorgehen mit ad hoc-Aktionen „in Macher-Manier“ durch ein deutliches Mehr an strategischer und universeller Management-Kompetenz spürbar effektiver zu machen – im Sinne von „die richtigen Dinge tun“– anstatt nur effizient zu sein – im Sinne von „die Dinge richtig tun“.
Zum Teil 1 siehe meinen Vorgänger-BLOG-Beiträge mit Kurz-Video’s und von dort oder gleich direkt HIER zur Produktseite 1.Teil.
Diese Grundsatzempfehlung zieht sich wie ein roter Faden durch alle meine weiteren Teil-Produkte:
Jetzt im zweiten Teil empfehle ich folgende Methoden, mit denen das Pandemie-Management deutlich verbessert werden kann.
Allgemeine Problemlösungs-Methoden und -Techniken – „general problem solving“ – in USA sowie in Fernost häufig angewendet, in Deutschland nur vereinzelt, auch weil bei uns das Wort „Problem“ einseitig negativ und „problematisch“ verstanden wird.
Die philosophische Dialektik als die Lehre von den Gegensätzen und dem optimalen Zurechtfinden zwischen gegensätzlichen Polen ist die älteste Problemlösungsmethodik überhaupt und war früher Hauptfach in den Schulen. Sie kann bei der Bewältigung eines so komplexen und weltweiten Problemfeldes wie der Corona-Pandemie gute Dienste leisten.
Von einer kritiklosen Fehleranalyse – „und Fehler wurden genug gemacht“ hin zu einer „positiven Fehlerkultur“ mit Verbesserungs-Chancen zu hauf.
„Eine professionelle und sorgfältige Problemanalyse ist oft schon die halbe Problemlösung“ – das sagte schon Albert Einstein.
Eine grundlegend andere Herangehensweise: Mein sog. „Mikro-ökonomischer Bottom up-Ansatz“ statt dem allgemein üblichen „makro-ökonomischen Top down-Ansatz“. An Stelle von herunter gerechneten, statistischen Durchschnitts-Zahlen, die der einzelnen mikro-ökonomischen Einheit (z.B. Gesundheitsamt, Arztpraxis oder Krankenhausstation) wenig bringen, weil es die „Durchschnitts-Einrichtung“ real nicht gibt, werden mit meinem Ansatz aus realen IST-Daten einzelner Einrichtungen aussagefähige Informationen erzeugt und zu entscheidungs-relevanten Führungs- und Steuerungs-Informationen verdichtet und veredelt.
Diese andersartige Methodik und Systematik hat sich schon in zig Projekten mit ähnlicher Aufgabenstellung in Deutschland, Österreich und der Schweiz gut bewährt und ist auch zur Lösung der Corona-Problematik hervorragend geeignet.
Näheres dazu erfahren Sie HIER auf unserer Produktseite mit Produkt-Video Teil 2.
Wenn Sie darüber hinaus noch Fragen haben, können Sie – nach Kauf des Produktes – einen Telefon-Termin mit uns vereinbaren.
Die 4. Corona-Welle wüted so schlimm wie noch nie – und bringt die Intensivstationen der Krankenhäuser in höchste Nöte!
Meinen ersten Blogbeitrag zu diesem Thema habe ich am 14.6.2021 geschrieben. Auch ich stand damals unter dem Eindruck sinkender Infektionszahlen und habe relativ optimistisch in die Zukunft geblickt.
Das hat sich jetzt – 5 Monate später – in das krasse Gegenteil verdreht:
Die vierte Welle hat neue Höchststände erreicht – bei den 7-Tage- und vor allem bei den Hospitali- sierungs-Inzidenzen. In vielen Krankenhäusern sind die Intensivstationen mit Beatmungsplätzen am Limit bzw. völlig überlastet. In einzelnen schlimm betroffenen Regionen müssen Patienten schon In andere Bundesländer verlegt.
Wie konnte es dazu kommen?
Der Wunsch als Vater des Gedankens stand bei den meisten im Vordergrund:
Die damaligen Impferfolge haben viele Verantwortliche in Sicherheit gewiegt. Kontaktbeschränkungen wurden ohne Not, leichtfertig aufgegeben. Fußballstadien u. a. Großveranstaltungen waren schnell wieder voll. Das alles ohne Maskenschutz und obwohl die wesentlich gefährlichere Delta-Variante schon im Anrollen war.
Die Kontaktverfolgung wurde vernachlässigt, von manchen Gesundheitsämtern sogar eingestellt.
Es wurde einseitig nur auf eine Strategie – das Impfen gesetzt.
Vorsichtige und weitblickende Strategen planen aber immer mit mehreren Alternativen, z.B. Best und Worst case-Szenarien!
Es gab keinen ganzheitlich-umfassenden Gesamtplan – schon gar nicht Einen auf Basis einer soliden, interdisziplinärem Problemanalyse:
Administrativ + organisatorisch + digital auf der einen, medizinisch + wissenschaftlich, epidemiologisch + virologische + labordiagnostisch auf der anderen Seite.
Gesundheits-Experten sagen heute, sie hätten schon gewarnt, bestreiten aber auch nicht, dass das sicher nicht laut genug war. Vor allem waren dies Einzelmeinungen, die sich teilweise auch widersprochen haben. Die richtige Form wäre eines klares, abgestimmtes und einhelliges Vorgehenskonzept gewesen.
Wer zu spät kommt den bestraft das Leben (Gorbatschow)
Diese u. a. Unterlassungen, Fehler und Schwächen bestärken mich darin, hier nach anderen, besseren Wegen für ein effektiveres und effizienteres Pandemie-Management zu suchen und zu finden.
Mit dieser BLOG- und Video-Reihe will ich das beisteuern, was bisher noch fehlt:
Die professionelle, universelle und strategische Management- und Problemlösungs-Kompetenz, die zur Bewältigung solcher außerordentlicher Herausforderungen unabdingbar ist.
Das erste Einzelprodukt dieser Serie steht nun für Sie bereit. Es heißt
„Management-Know how aus Theorie und Praxis muss mehr hinzugezogen werden!“.
Schauen Sie sich unsere Produktseite dazu HIER an und entscheiden Sie Kauf ja oder nein.
Die 3. Corona-Welle scheint gebrochen – doch keiner weiß so recht warum, wodurch, womit?
Die gegenwärtige Entwicklung mit stetig sinkenden Infektionszahlen und zunehmenden Lockerungen bei den Kontaktbeschränkungen macht große Freude, reduziert Ängste und gibt wieder Hoffnung und neue Zuversicht!
Deshalb ist es jetzt auch an der Zeit, einmal danke zu sagen für die überdurchschnittlichen Anstrengungen aller aktiv Beteiligten auf alle Ebenen.
Typisch für den Umgang mit der Corona-Pandemie ist aber, dass man selbst nach der dritten Welle immer noch keine umfassende Klarheit über Ursachen und Wirkungen hat? Liegt es an:
Der Jahreszeit, mit wärmeren Temperaturen als im Winter? So viel wärmer waren die doch gar nicht!
Den endlich verfügbaren Impfdosen und den zügig angelaufenen Erst- und Zweitimpfungen mit dem dadurch erreichten, deutlich höheren Immunschutz der Bevölkerung?
Den mittlerweile überall verfügbaren (angeblich kostengünstigen) Antigen-Schnelltests, die noch viel preiswerter sein könnten?
So lange diese u. a. wichtige Fragen immer noch nicht beantwortet sind – kann man sich als mitdenkende*r Verantwortliche*r nicht zurücklehnen und zur Tagesordnung übergehen!
Corona als erste weltumspannende Epidemie – deshalb Pandemie genannt – ist eine in diesem Ausmaß noch nie dagewesene Disruption, Problematik und tiefgreifende Veränderung.
Für Menschen, die dafür Verantwortung tragen, ist es – darüber hinaus –
– Wegen vielen Unbekannten eine deutlich schwerere Last und
– eine gewaltige Herausforderung in Sachen „Change-Management“!
Denn Vieles wird nicht mehr so sein, wie es war.
Trotz berechtigtem Optimismus müssen wir alle weiter auf der Hut sein:
Diese Pandemie ist noch nicht überwunden, das SARS CoV-2-Virus noch lange nicht ausgerottet und die Atemwegserkrankung Covid 19 – mit ihren teils schweren Verläufen – noch nicht besiegt!
Was ist, wenn die Delta-Variante oder sonstige neue Virus-Mutanten z. B. aus Indien, Brasilien, Vietnam o. a. Ländern auch wieder zu uns eingeschleppt werden, sich schnell ausbreiten, auch weil bisherige Impfstoffe dagegen nicht mehr wirksam sind und – im schlimmsten Fall – ab Herbst 2021 eine vierte Welle auslösen?
Damit dieses düstere Szenario nur eine These bleibt und nicht wieder zur Realität wird
– wenn es also besser werden soll, muss es anders werden.
Wo die Risiken, Schwachstellen oder auch Fehler der bisherigen Vorgehensweisen, Maßnahmen und erreichten Resultate liegen, wird in Folgebeiträgen zu dieser BLOG-Reihe näher erläutert – nicht als Selbstzweck und destruktive Kritik, sondern einzig und allein zu dem Zweck, konstruktiv daraus zu lernen, wie man es künftig besser macht.
Zusätzlich erfahren sie dabei, worauf das „besser machen“ beruht und wie es in die Tat umgesetzt wird.
Solchen neuen, weltweiten, disruptiven Herausforderungen müssen mit anderem Philosophien, Strategien und Methoden bekämpft werden.
Das Tandem aus Politikern (Bund, Länder, Kommunen) und Experten (aus Medizin und Naturwissenschaften) hat sich redlich bemüht und mit dem „vermeintlichen“ Ende der dritten Welle auch einen – hoffentlich später nicht anzuzweifelnden – Erfolg erzielt. Auf Dauer kann es das immer noch vorhandene Problem aber nicht alleine lösen. Herkömmliche Denk- und Handlungs-Schemata reichen dafür nicht mehr aus!
Als dritte Kompetenz muss das hinzu kommen, was bei allen großen Strukturreformen und strategischen Wandlungsprojekten – z.B. in der freien Wirtschaft – die entscheidende Rolle spielt:
Professionell-strategisches und universell-interdisziplinäres Management-Know how!
D. h. „Management-Generalisten*innen“ müssen die Sache in die Hand nehmen, eng mit den „Fachspezialisten*innen“ zusammenarbeiten und – ideologie-freie – Handlungsempfehlungen für die Politiker erarbeiten.
Das ist der Weg zu einer nachhaltigen Corona-Problemlösung!
Ein Zitat von Robert Koch, dem Namensgeber unseres regierungs-nahen Instituts RKI
bringt das, was ich damit auch sagen möchte, auf den Punkt:
“Wer die Chemie versteht – und nur die – versteht auch die nicht!“
Zu diesem und meinen weiteren BLOG-Beiträgen zu diesem Themenkomplex gibt es jeweils eine Detail-Version in Form eines „Produkt-Videos/Audios“. Dort zeige ich konkrete Beispiele zu den strategischen und interdisziplinären Management-Methoden und Problemlösungs-Techniken sowie zu den dabei zu beachtenden Grundsätzen.
Außerdem erhalten Sie Vorgehensempfehlungen und Schritt für Schritt-Anleitungen, wie Sie selbst Ihre individuelle Problemstellung zu Corona definieren, analysieren und einer auf Sie und Ihre Organisation zugeschnittenen Lösung näher bringen können. Wenn Sie dabei Unterstützung benötigen/wünschen, können Sie sich gerne an uns wenden.
Im nächsten BLOG Nr. 2 behandle ich folgende Themen:
Allgemeine Problemlösungs-Methoden und -Techniken (General Problem Solving) – sowohl modern-innovative als auch klassische aus der philosophischen Dialektik.
Warum immer nur mit dem makro-ökonomische Top down-Ansatz arbeiten, der Durchschnittszahlen generiert, die allenfalls virtuell sind und deshalb nur auf geteilte Akzeptanz stoßen, weil sich viele Bürger darin nicht wider finden!
Versuchen wir es doch mal mit meinem mikro-ökonomische Bottom-up-Ansatz, zunächst in einer überschaubaren, kleineren Einheit, z.B. in einem Städtischen oder Kreisgesundheitsamt, einem KV-Bezirk, einem medizinischen Fachgebiet oder einer anderen Körperschaft. Die dabei ermittelten Daten sind harte, unwiderlegbare und überzeugende Fakten. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind oft neu und inspirieren zu andern, zielführenderen Maßnahmen, mit weniger ungewollten „Kollateralschäden“.
Das erste Einzelprodukt dieser Serie steht nun für Sie bereit. Es heißt
„Management-Methoden müssen mehr hinzugezogen werden“.
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Wenn Sie an sonstigen Details interessiert sind, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf.
Was brauchen wir in Zukunft?
Einen Mikro-Ökonomischen Bottom up-Ansatz
Was wir noch nicht haben, aber längst haben könnten, ist ein anderes, zukunftsgerechtes Vergütungs-System – als notwendige Ergänzung zum makro-ökonomischen Ansatz (si. Teil 1 dieser BLOG-Reihe).
Ein solches wurde von mir in den letzten Jahren entwickelt und heißt
Eine Vorversion wurde – in Fachkreisen – auch Henker-Honorar-Modell genannt.
Dieses kann viele Probleme der heutigen Gebührenordnungen lösen bzw. zunächst deutlich abmildern und in Zukunft vorbeugend vermeiden.
Wichtige Kernelemente meines Modells:
1. Ziel-gerichteter, strategischer Ansatz in Richtung „Mehr Effektivität im Gesundheits- und Vergütungs-System“
Hier geht es zuerst um die strategische Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“
In mehreren Bereichen unseres Gesundheitssystems ist diese Frage sehr berechtigt!
Je klarer diese beantwortet wird, desto einfacher ist dann der Weg bei der Effizienz-Verbesserung,
d.h. bei der operativ-taktischen Frage „Tun wir die Dinge richtig?“
Am wichtigsten für den Erfolg jeder neuen Systementwicklung ist Zielklarheit und Zielkonvergenz bei den Beteiligten.
Zieldivergenzen, die nicht erkannt, thematisiert und ausgeräumt worden sind, haben schon so manches (Kooperations-) Projekt zum Scheitern gebracht.
Die vorrangige Strategie, mit motivierenden Botschaften zur schnellen Zielerreichung, muss auf das aktuell größte Problem ausgerichtet werden:
– Ärztemangel – generell, mit immer längeren Wartezeiten und speziell im ländlichen Raum, wo mehr und mehr Unterversorgung droht!
Hier muss die veränderte Motivationslage der heutigen und kommenden Generation an jungen Ärzten/Ärztinnen berücksichtigt werden.
Die klassisch-bewährten Antriebe für gute ärztliche Leistungen sind dabei aber nicht zu vergessen oder gar zu ignorieren.
Dies gilt auch für die Beseitigung des Pflege-Notstands und für den sonstigen Fachkräfte-Mangel in medizinischen Einrichtungen.
Die internationale, interdisziplinäre, verhaltens-wissenschaftliche Betriebswirtschafts- und Managementlehre stellt hierfür geeignete Methoden bereit, wie z.B.
– Systemtheorie und Wirtschaftskybernetik, Informations- und Entscheidungstheorie und hier speziell die Anreiz-/Beitragstheorie.
2. Mikro-Ökonomischer Bottom up-Ansatz im engeren Sinne
Auf Basis realer, empirisch ermittelter IST-Daten aus Arztpraxen, Krankenhäusern, MVZ u. a. medizinischen Einrichtungen werden die Leistungen und Kosten mit professionellen betriebswirtschaftlichen Methoden und modernen Software-Tools ermittelt, analysiert und kalkuliert.
Hierbei muss der wissenschafts-theoretische Grundsatz „deskriptiv vor normativ“ beachtet und eingehalten werden.
Diese wertneutrale und ideologiefreie Datenbasis für Leistungen und Kosten aller Bereiche des Gesundheitssystems
ist Ausgangspunkt für die dann erst folgende, normative Honorarkalkulation.
Dort werden dann Besonderheiten und Unterschiede der Leistungen berücksichtigt, z.B. nach
– medizinischen Fachgebieten, Aufträgen, Fällen, Scheinen, Aufwandsrelation und Schweregrad,
– Sektoren (ambulant, stationär, Reha usw.), Gebührenordnungen (EBM, GOÄ, DRG),
– Quantitäten und Qualitäten – nicht nur medizinische, sondern auch Organisations- und Service-Qualität.
Hierfür bietet die klassische Betriebswirtschaftslehre verschiedene Kalkulationsmethoden an, die auch kombiniert eingesetzt werden können.
In die Preis-/Honorarkalkulation – nicht in der Kostenkalkulation – können auch gezielte Steuerungselemente eingebaut werden.
Diese sollten sich an dem ausrichten, was qualitativ und wirtschaftlich sinnvoll und politisch mehrheitlich auch gewollt ist.
Extrempositionen haben dort nichts verloren.
3. Vorgehenskonzept nach einem bewährten Phasenmodell
Die Methoden der System-Analyse und -Planung bzw. der sog. Strukturierten Systementwicklung unterliegen auch einem Wandel.
Sie haben sich in punkto Schnelligkeit bei der Zielerreichung und flexible Anpassung an neue, geänderte Anforderungen zum Positiven hin verändert.
In anderen großen Wirtschaftszweigen wurden und werden diese mit Erfolg angewendet und haben dort z.T. epochale strukturelle Veränderungen zum Besseren gebracht.
In der Gesundheitswirtschaft, als dem heute schon größten volkswirtschaftlichen Teilsektor mit seiner – auch hohen ethischen Bedeutung – gibt es hier
noch Nachholbedarf.
Für die weiteren Schritte zur Realisierung meines QLK-Vergütungsmodells steht ein ausgereiftes und schon mehrfach erprobtes Vorgehens/-Phasenmodell bereit. Dieses hat seine Bewährungsprobe bei Vorgängerprojekten (unsere bundesweiten Studien für Ärztliche Berufsverbände, KVen und Fachgesellschaften) schon mehrfach bestanden und wurde zwischenzeitlich weiterentwickelt und verbessert.
Der Impuls für die Entwicklung meines Doppelmodells aus Ziel- und Vorgehens-Konzeption ging und geht von den Schwachstellen der vorhandenen Honorarsysteme aus. Diese habe ich in folgendem BLOG-Beitrag beschrieben und dort mit einer persönlichen Sprachnachricht (Audio) ergänzt:
Was haben wir – gestern und heute? Einen alt bekannten Makro-Ökonomischer Top down-Ansatz!
1. Ergebnisbericht der wissenschaftlichen Kommission für ein modernes Vergütungs-System (KOMV)
Gestartet als typisches Kompromiss-Projekt der großen Koalition, hat diese viel-köpfige Kommission nun – nach rund einem Jahr – einen Bericht mit über 260 Seiten Text abgeliefert. Dieser soll hier nicht näher analysiert und kommentiert werden. Damit sind derzeit genug Andere beschäftigt.
Auf folgende Fragen will ich mich hier beschränken:
Was und wieviel ist daran wirklich modern, im Sinne von neu, anders oder gar innovativ?
Welche konkreten Lösungsvorschläge enthält der Bericht zum derzeit gravierendsten Problem
„Ärztemangel generell – mit immer längeren Wartezeiten – und speziell auf dem Land, wo mehr und mehr Unterversorgung droht“? .
Die Vergütung ist zwar nicht das einzige, aber immer noch ein entscheidendes Motiv für die hauptamtliche Tätigkeit, d.h., wenn man als Arzt/Ärztin davon leben muss.
Ein zukunftstaugliches Vergütungssystem muss folglich diesen Anreiz wieder stärken – im Gegensatz zum gegenwärtigen (GKV-)System.
Näheres zu einer solchen anreiz-orientierten Vergütung siehe Teil 2 dieser BLOG-Reihe.
2. Neuer EBM ab 1. April 2020
Höhere Bewertung der sprechenden Medizin und dafür Abwertung der technischen Leistungen. Diese Änderung ist berechtigt und geht grundsätzlich in die richtige Richtung! Qualifizierte, personen-gebundene Dienstleistungen werden immer teurer, mechanisier- oder gar automatisierbare Leistungen werden durch den sog. Fixkosten-Degressions-Effekt immer billiger.
Das ist allerdings nicht neu. Das hatten wir schon mehrfach. Bei einer früheren EBM-Reform kam es auch zu Fehlanreizen in die andere Richtung („Quassel-Ziffer“). Wer die wirklichen Gewinner und Verlierer sein werden, wird sich erst noch zeigen.
Wegen der grundsätzlichen Vorgabe „aufkommensneutral“ und deren starken Bremswirkung, hält sich die Begeisterung für diese kleine EBM-Reform bislang in Grenzen.
3. Neue GOÄ – wann und wie?
Von einem Abschluss dieses schon Jahre andauernden Novellierungs-Prozesses kann wohl noch keine Rede sein.
Die KOMV hat immerhin klargestellt, dass es trotz einer „partiellen Vereinheitlichung“ weiterhin 2 Gebührenordnugen für GKV und PKV geben soll.
So gibt es bei Privatleistungen erst mal weiterhin 2 Interessengruppen:
Die einen warten dringend darauf, dass dieses Gesetzesvorhaben endlich abgeschlossen wird.
Den anderen ist eine weitere Verzögerung garnicht so unrecht! Warum wohl?
4. DRG – im stationären Krankenhaus-Sektor
Dieses fall-bezogene Vergütungs-System wird zunehmend heftig kritisiert, weil es auch viele Fehlanreize produziert.
Während man sich beim EBM von der mengenbezogenen Vergütung mehr und mehr verabschiedet hat, ging man im Krankenhaus den umgekehrten Weg und setzte einseitig auf Mengenbezug. Ob Fall, als Art Komplexleistung oder Einzelleistung, die bei der GOÄ noch vorherrscht, ist dabei unerheblich. Die Tendenz zur – auch monetär indizierten – Mengenausweitung ist immer gegeben.
Die Lösung bei allen 3 Gebührenordnungen kann deshalb nur heißen:
Ein ausgewogener Kompromiss aus beiden Gegensätzen. Dies ist nichts anderes als eine klassisch-dialektische Aufgabenstellung, die mit klarem Menschenverstand zu lösen ist..
Gerade die Kombination der Vorteile beider gegensätzlichen Vergütungsarten, bei gleichzeitiger Vermeidung der Nachteile, ist ein Kernelement meines mikroökonomischen Ansatzes, der in Teil 2 (Link drauf) beschrieben ist.
Dieser Ansatz ist deshalb auch als gemeinsame Basis für EBM, GOÄ und DRG geeignet und beschränkt sich nicht nur auf die ambulante Versorgung, wie das KOMV-Konzept. Was dort als „partielle Harmonisierung“ bezeichnet wird, habe ich schon am 11,01,2018 in meinem BLOG-Beitrag
„Einheitliche Gebührenordnung im Gesundheitswesen – ja und nein?“ beschrieben und den stationären Sektor (DRG) miteinbezogen.
Haben Sie Fragen oder wünschen Sie mehr Details – dann wenden Sie sich – unverbindlich – an uns, am einfachsten
über diesen Link „mehr erfahren“.
Statt der Kür, d.h. dem Managen von vollen Auftragsbüchern und hoher Beschäftigung, erschwert durch Fachkräftemangel,
steht nun plötzlich die ernste Pflichtübung an, das Unternehmen und seine wirtschaftliche Existenzgrundlage zu sichern!
Vom Mega-Trend „Globalisierung“ kann man halten, was man will. Eine gesicherte Erkenntnis und daraus abgeleitete (Auf-)Forderung heißt aber:
„Unternehmen mit (mehr) strategischem Management und professionellem Controlling sind wesentlich krisenfester!“
Die Großen haben es vorgemacht:
In schwierigen, oft langwierigen Veränderungs-Prozessen haben Sie sich vom reinen Primat der Technik gelöst und mit strategischen Controlling-Funktionen
bis hinauf in die Vorstandsetagen auch die ökonomischen Grundvoraussetzungen gesichert.
Die einen haben diesen Wandel per gezieltem Change-Management geschafft und sind heute erfolgreiche DAX-Konzerne.
Andere – früher gleich große – haben diese Notwendigkeit nicht erkannt bzw. ignoriert und sind vom Markt verschwunden.
Bei einem der Ersteren konnte ich diesen, von ganz oben eingeleiteten Wandlungsprozess hautnah miterleben und auch mitgestalten.
Wie sieht es diesbezüglich im deutschen Mittelstand aus – um den uns die ganze Welt beneidet?
Hier gibt es ein starkes Gefälle:
Große und mittlere (Familien-) Unternehmen haben sich dieser Forderung grundsätzlich gestellt und Maßnahmen in diese Richtung eingeleitet.
Klein-Unternehmen weisen hier jedoch noch weit gehend „Weise Flecken“ auf.
Krisenmanagement fängt – wie alle Problem-Lösungs-Prozesse anfangen sollten – mit der Ursachenanalyse an:
Sind es rein konjunkturelle Gründe – in meiner Branche, der deutschen, europäischen oder der Weltwirtschaft?
Oder sind es Disruptionen, Innovationen oder Trends, die ich als Verantwortliche(r) nicht früh genug erkannt oder beachtet habe?
Wo und wie bin ich und mein Unternehmen davon betroffen? Was sind die Folgen?
Wie Albert Einstein schon sagte, „Eine fundierte und sorgfältige Problemanalyse ist oft schon die halbe Problemlösung!
Aus mehreren Gründen ist es sinnvoll, schon beim 1. Schritt, der IST-Aufnahme und -Analyse, externen (Experten-) Rat hinzuzuziehen.
Vorallem auch für die fachmännische Interpretation und Beurteilung ist eine Zweit- bzw. Drittmeinung mit betriebswirtschaftlichem Know how-Schwerpunkt und praktischer Erfahrung im Controlling (= Planung + Überwachung + Steuerung) sehr hilfreich.
Dadurch erlangt man auch methodische, systematische und zeitliche Vorteile. Außerdem erfährt man, wie es Andere machen.
Ein Hauptproblem in Krisenzeiten sind Defizite an aktuellen Informationen, auch und gerade aus dem eigenen Unternehmen.
Das lässt sich grob umschreiben, mit dem von mir sog. „Informations-Paradoxon“:
Auf der einen Seite wird man zunehmend mit Daten, Informationen und Wissen überflutet!
Auf der anderen Seite hat man aber eben nicht
„Die richtige Information, in der richtigen Form, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort!“
Die Lösung dieses (scheinbaren) Widerspruchs kann nur heißen:
a) Kanalisierung der Informationsflut durch gezielte Selektion und klare Prioritäten!
In der Sprache der Digitalisierung kann man das auch so bezeichnen:
„BigData durch Small und Smart Data überschaubar machen und in den Griff bekommen“.
b) Analyse der vorhandenen IT-Systeme und kritische Prüfung, inwieweit diese auch als Informations-Systeme taugen?
In aller Regel dient nämlich die heute installierte Unternehmens-Software (ERP u.a.) primär der schnellen,
transaktions-orientierten (Daten-) Verarbeitung und allenfalls sekundär als Informationssystem –
auch wenn viele dieser Systeme so bezeichnet werden.
Die dort – sozusagen als Abfallprodukt – anfallende Datenmengen werden deshalb heutzutage in logisch getrennte, darüber
liegende, echte Informations-Systeme exportiert. Dort werden sie zu Informationen verdichtet und in weiteren Transformatonsschritten
zu operativen und strategischen Führungs-Informationen veredelt.
Die Methodik und Software-Technologie dazu heißt Business Intelligence (BI-Technologie).
Auch diese ist in Großunternehmen längst eingeführt – in KMU erst sporadisch oder partiell.
Von einem ganzheitlichen, mehr-dimensionalen, BI-gestützten Management-Informations- und Controlling-System sind die meisten KMU noch weit entfernt.
Ein solch umfassendes MICS geht von der Aussagekraft und Informations Qualität weit über die in den meisten KMU noch vorherrschende, blose Sicht auf das externe Rechnungswesens (FIBU, BWA, Jahresabschluss) hinaus.
Diese begrenzte Sicht ist bekanntlich (?) betriebswirtschaftlich unvollständig und deshalb, gerade in Krisenzeiten, nicht ausreichend –
unter Umständen sogar gefährlich!
Auch hier lohnt sich nochmal ein Blick auf die Großen:
Das externe Rechnungswesen spielt dort für die Unternehmens-Steuerung und -Sicherung eine völlig untergeordnete Rolle.
Für das interne Rechnungswesen, das man auch als Controlling im engeren Sinne bezeichnen kann, wird dort der zigfache Aufwand betrieben.
Die reale, vollständige und „ungeschminkte“ betriebswirtschaftliche Lage kann dort zeitnah in Kurzfristigen Management-Erfolgsrechnungen (MER/KER) abgelesen werden.
Diese werden auch als EIS (= Executive Information System) bezeichnet und sind komfortabel und „chef-sicher“ zu bedienen.
Nun muss man sich als Mittelständler natürlich nicht nur an den Großen orientieren. Mit seinen eigenen Vorteilen und Stärken sollte man sich auch von denen abgrenzen.
Bei dem hier behandelten Thema geht es jedoch eindeutig um einen Nachteil, den KMU gegenüber Großbetrieben/Konzernen haben.
Dieser muss nicht so bleiben, wenn man bei der Frage „Wie verbessere ich die Qualität meiner Führungs-Informationen“ seine Hausaufgaben macht
und sich z.B. ein solches System (CIS/MICS), wie oben geschildert, zulegt bzw. ein Vorhandenes optimiert.
Wenn dieses noch – und das ist meine dringende Empfehlung – auf die eigene Branche und Betriebsgröße zugeschnitten wird, können daraus sogar noch Vorteile
gegenüber Großbetrieben generiert werden.
Wie ein solches Chef-System/-Cockpit für KMU und den gehobenem Mittelstand aussehen kann und welche Frühwarn-Indikatoren es – gerade vor und in Krisenzeiten – liefern muss – erfahren Sie
in der Detail-Version zu diesem BLOG-Beitrag. Diese können Sie per Klick hier anfordern.
Auf der dann folgenden Seite können Sie auch Ihre sonstigen Wünsche äußern, Fragen stellen oder Zusatzinformationen bestellen.
Teil 1: Das Sub-System „GKV-Vergütung“ mit seiner einseitigen Ausrichtung nur auf Kostenbegrenzung!
Die folgenden Schwachstellen – insbesondere bei der Vergütung ärztlicher Leistungen im GKV-Sektor – haben mittlerweile zu gravierenden Problemen geführt,
die unsere – im internationalen Vergleich – noch gute medizinische Versorgung spürbar einschränken und zunehmend gefährden.
Damit Sie Zeit sparen und nicht soviel Text lesen müssen, der vielleicht noch schwer verständlich ist, habe ich in diesem BLOG-Beitrag einmal eine andere Kommunkations-Technik gewählt:
Im E-Mail-Text beschränke ich mich auf Überschriften, Thesen und Grundsatz-Empfehlungen. Diese begründe und erläutere ich den Lesern in einer Sprachnachricht (Audio). Zu dieser gelangen Sie ganz einfach über den Link unten am Ende des Textes.
Sie können die Sprachnachricht (16 Min.) auch gleich hier anhören.
„Wenn die Begriffe nicht stimmen, gelingen die Werke nicht!“ Laotse – chines. Philosoph
Dieser Schwachpunkt zieht sich wie ein roter Faden durch meine Ausführungen. Neben unklaren Begriffen sind es vor allem auch logische Zusammenhänge,
z..B. über Ursache und Wirkung oder grundsätzliche wirtschaftliche Gesetzmäßigkeiten, die ignoriert oder nicht richtig verstanden werden (wollen)!
Wirtschaftlichkeit wird im Gesundheitswesen allgemein und speziell im GKV-Sektor einseitig definiert sowie unvollständig und letztlich „falsch“ interpretiert.
Das Streben nach Wirtschaftlichkeit ist dort ausschließlich am ökonomischen Minimal (Spar-) Prinzip ausgerichtet.
Außerdem ist Wirtschaftlichkeit keine absolute Größe, sondern eine Relation aus Leistungen und Kosten, die folglich nicht minimiert oder maximiert, sondern nur optimiert werden kann.
Damit verbunden ist eine verkehrte Darstellung und Berücksichtigung von Ursache und Wirkung:
Leistungen sind die unabhängige, originäre Größe – Kosten sind die abhängige, derivative Größe!
Die Quantität und Qualität der Leistungen bestimmt die Art und Höhe der Kosten!
Daraus folgt, dass Kostenbegrenzung als alleiniges Steuerungsinstrument, ohne Einbeziehung der Leistungen, auf Dauer nicht funktionieren kann!
Mehr dazu in der Sprachnachricht.
Auch aus juristischer Sicht sind diese u.a. Schwachstellen offensichtlich:
Rechtliche Rahmen-Bedingungen und Verträge sind unklar, lückenhaft, unvollständig – immer mehr zu Lasten Dritter, der Leistungserbringer.
Der totale Widerspruch zwischen quasi unbegrenztem Leistungsversprechen der Kostenträger und auch der Politik vs. knallharter Kosten-Deckelung als Primärziel des EBM. Der sog. Kollektiv-Vertrag und seine Folgen – seit dem ersten EBM 1987 – haben mehr und mehr zu einer Risiko-Verlagerung von den Gesetzlichen Krankenkassen hin zu deren Kollektiv-Vertrags-Partnern, den niedergelassenen Ärzten geführt.
Die GKV‘n verstehen sich immer weniger als Versicherer gegen das Risiko „Krankheit“, das für sie – branchenüblich – ein wirtschaftliches Risiko ist.
Die Leistungserbringerseite, allen voran die KBV, hat es zugelassen, dass sich die Krankenkassen durch Zahlung einer Kopfpauschale sozusagen vom Risikofreikaufen können.
Inkompatible Regelungen im Zivilrecht auf der einen und im Sozialrecht auf der andern Seite bleiben (absichtlich?) verschleiert und werden nicht aufgeklärt.
Der Wandel in Politik und Gesellschaft ist einseitig ideologisch bestimmt.
Eliten-feindliche und wirtschafts-kritische Haltungen, Neid-Kultur mit Verteufelung von Ertrag und Gewinn sind bei uns in Deutschland besonders ausgeprägt.
Diese fatalen Entwicklungen schrecken junge Ärzte u.a. hoch Qualifizierte ab. Viele gehen ins Ausland oder bevorzugen eine unselbständige Tätigkeit.
Ein gravierendes Problem ist auch für das geänderte Anspuchs-Verhalten von Patienten, das durch Vollkasko- und Flatrate-Mentalität geprägt ist.
Immer mehr nehmen – „mit dem größten Recht“ – die GKV-Solidargemeinschaft höchst unsolidarisch in Anspruch.
Die Gesundheits-Ökonomie wird immer noch stark von der Makroökonomie/Volkswirtschaftslehre dominiert!
Vorherrschend ist dort der klassische Top-down-Ansatz, bei dem Durchschnittswerte errechnet werden, die eher als virtuell zu bezeichnen sind,
weil es z.B. die so ermittelte durchschnittliche Arztpraxis real nicht gibt.
Auch die rein statistische Gesundheits-Versorgungsforschung, nach der z.B. die Verteilung der Arztsitze durch die KV’n geplant wird, spiegelt die aktuelle Nachfrage nach Gesundheitsleistungen nicht immer real wider!
Arztpraxen, Krankenhäuser und deren Abteilungen/Fach-Kliniken sind aber mikroökonomische Einheiten, die mit betriebswirtschaftlichen Methoden zu planen, zu steuern und zu überwachen sind.
Dementsprechend ist auch für die Analyse und Planung eines Vergütungsystems unser mikroökonomischer bottom up-Ansatz das Mittel der Wahl.
Diese andere Methodik und Vorgehensweise habe ich als einer der ersten im ambulant-niedergelassenen Sektor eingeführt.
Neben Einzelaufträgen von Arztpraxen hat sich diese Methode in über 10 bundesweiten (Henker-) Studien für KV’n, Ärztliche Berufsverbände und wissenschaftlichen Fachgesellschaften gut bewährt. Den ärztl. Teilnehmern/-innen wurden dabei – als Nebeneffekt – ökonomische Basiskenntnisse vermittelt, die existentiell wichtig sind.
Beispiele im Audio.
Motivation, Psychologie und deren Einbindung in die moderne, interdisziplinäre und internationale „Verhaltenswissenschaftliche Betriebswirtschafts- und Managementlehre“ werden bei der Gesundheits-System-Analyse und -Gestaltung noch viel zu wenig beachtet!
Zu deren Teildisziplinen gehört auch die sog. Anreiz-Beitrags-Theorie, die zur Lösung der hier behandelten Thematik besonders gut geeignet ist.
Näheres im Audio.
Zum Schluss nun auch noch die gute Nachricht:
Es gibt einen konkreten, umfassenden Lösungsvorschlag, der geeignet ist, den Großteil der o. g. Schwachstellen zu beseitigen und eine nachhaltige System-Verbesserung zu erreichen. Diese neue und in mehrfacher Hinsicht andere Vergütungs-Konzeption heißt
„Qualitäts-, Leistungs- und Kosten-orientierte Vergütung ärztlicher u. a. medizinischer Leistungen – HC-QLK-VM“.
Deren Vorgänger-Versionen haben sich in der praktischen Anwendung für Ärzliche Berufsverbände und Kassenärztliche Vereinigungen schon gut bewährt.
Diese mehrstufige Neu-Konzeption wurde wesentlich weiter entwickelt und deutlich verbessert: Damit wird nun – nach unserem 6xA-Prinzip – eine angemessene, auskömmliche, aufwandsgerechte – vorallem anreiz-orientierte und ausgewogene Vergütung, ohne Auswüchse nach oben und unten möglich!
Weitere Vorteile und strategische Nutzenaspekte im Audio.
Wenn Sie nun mehr zu den o. g. Schwachstellen und deren Beseitigung hören wollen, dann klicken Sie bitte auf folgenden Link
und hören Sie sich meine Sprachnachricht (16 Min.) – gerne auch mehrmals – an.
Sie benötigen dazu natürlich ein Endgerät mit Lautsprecher und Internet-Anschluss.
Kosten oder Risiken in punkto Datenschutz und -sicherheit, Viren, Trojaner etc. sind damit nicht verbunden.
Sie können im Audio auch direkt antworten – per Sprache oder Text – selbstverständlich auch auf herkömmlichen Wegen,
per Tel. oder E-Mail.
Sollte Ihnen diese Kommunikationsform „Audio“ nicht zusagen, können Sie auch eine Detailversion zu diesem BLOG-Beitrag per Text im PDF-Format anfordern.
Sie wollen mehr erfahren z.B. wie Sie diese Herausforderungen angehen und umsetzen können, dann klicken Sie – unverbindlich – hier.
Auf der dann erscheinenden Seite erhalten Sie Vorschläge/Optionen zum weiteren Vorgehen und können uns gerne Ihre Fragen und Wünsche mitteilen.
Damit Sie Zeit sparen und nicht soviel Text lesen müssen, der vielleicht noch schwer verständlich ist, habe ich in diesem BLOG-Beitrag folgendes Verfahren gewählt:
Im Text beschränke ich mich auf Überschriften, Grundsatz-Empfehlungen, Thesen. Diese begründe und erläutere ich Ihnen in einer Sprachnachricht (Audio).
Diese erreichen Sie ganz einfach über den Link unten. Risiken i.S. Datenschutz, -sicherheit, Viren etc. sind damit nicht verbunden.
Sie brauchen dazu lediglich ein Endgerät mit Internet-Verbindung und Lautsprecher.
Die Sprachnachricht können Sie beliebig oft anhören.
1. Disruption – ein neuer Begriff – aus dem Englischen – den man auch als (Um-)Bruch, (Zer-)Störung,
Unterbrechung bezeichnen kann
Es gibt eine 2-fache Wechselwirkung zwischen Disruption und Innovation:
a) Häufig sind Disruptionen die Folgen von Innovationen, die bestehende Verfahren, Technologien, Produkte und Dienstleistungen abgelöst oder sogar vollständig verdrängt haben.
(Näheres im Audio – u.a. zu den sog. Kontratieff-Zyklen, die durch Schlüssel-Innovationen ausgelöst worden sind und als lange volkswirtschaftliche Wellen positiv gewirkt haben).
b) Disruptionen, die im schneller werdenden Wandel unserer Zeit immer häufiger auftreten, erzeugen und beschleunigen aber auch Erfindungen und Innovationen.
2. „Die beste Problemlösung ist die vorbeugende Problemvermeidung!“
In unserer fast ein Jahrzehnt lang boomenden Wirtschaft hat noch vor wenigen Monaten kaum jemand von Krise gesprochen.
Heute reden fast alle davon, weil es eindeutige Anzeichen für eine Wirtschafts- und Konjunktur-Krise gibt.
Nur darüber reden reicht aber nicht. Entscheidend ist, wie, wann, wodurch und in welchem Ausmaß bin ich,
mein Unternehmen, meine Organisation davon betroffen und was kann ich und mein Team dagegen tun?
3. Mega-Trends an denen niemand vorbeikommt
3.1. Globalisierung
Diese hat mehreren positiven und negativen Facetten.
Eine davon, die hier und besonders für den Punkt 2. besonders wichtig ist, heißt
„Mehr strategisches Management und professionelles Controlling zur nachhaltigen Sicherung des Zukunftserfolgs“.
Die großen haben es vorgemacht und in langen, schwierigen Umstellungs-Projekten realisiert.
Solche, die das nicht für nötig gehalten hatten, sind vom Markt verschwunden!
3.2. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, digitale Transformation
Alle 3 Begriffe sollten weniger als Schlagwort und einmalige Ereignissse wahrgenommen und verstanden werden – erst recht nicht als Gefahr.
Digitalisierung und Informations-Technik (IT od. neu ICT) dürfen nicht zum Selbstzweck werden, sondern müssen immer nur Mittel zum Zweck bleiben!
Künstliche Intelligenz ist vom Begriff her irreführend und auch nicht so neu, wie heute viele Glauben machen wollen.
KI/AI bietet in Zukunft aber weitaus mehr Chancen als Risiken.
und hören Sie sich die persönliche Sprachnachricht (15 min.) an.
Antworten oder Fragen stellen können Sie darin auch – wahlweise per Sprache oder Text.
Sie wollen mehr zum Thema erfahren, z.B. wie Sie diese Herausforderungen angehen und umsetzen können, dann klicken Sie – unverbindlich – hier.
Auf der dann folgenden Seite erhalten Sie Vorschläge/Optionen zum weiteren Vorgehen.
Zur Fortsetzung dieses Themenkomplexes empfehle ich meinen weiteren BLOG-Beitrag
