Dieser Satz von A. Einstein trifft auf des Gesundheitswesen allgemein und dessen Vergütungs-Strukturen ganz besonders zu!
Von der Leistungsseite her ist unser Gesundheits-System hoch innovativ und gehört zu den besten der Welt (Note 2).
Von Kostenseite her gehört es aber auch zu den teuersten der Welt (Note 4).
Somit ergibt sich für die Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Systems als Ganzem allenfalls die Durchschnittsnote 3.
Der Vergütungs-Methodik – mit den Teil-Systemen EBM, GOÄ, DRG – kann, bei wohlwollender Benotung, allenfalls eine 4 gegeben werden.
Der Befund ist klar:
Viele System-Beteiligte und -Betroffene sind – aus verschiedenen, auch konträren Gründen – unzufrieden mit den derzeitigen Vergütungs-Regelungen.
Aktuell sind viele Leistungserbringer mit den Ergebnissen der jüngsten GKV-Honorarvereinbarungen – trotz 1 Mrd.€ mehr – nicht zufrieden – speziell diejenigen, bei denen davon wenig ankommt!
Bei der GOÄ-Novellierung ist eine Einigung noch immer nicht in Sicht. Dort ist zu befürchten, dass sich die PKV-Verhandlungs-Partner ähnlich unnachgiebig zeigen werden wie die GKV-Kostenträger.
Zwischen-Fazit:
Die Position der Krankenkassen ist stärker, die der Leistungserbringer schwächer geworden!
Auf den ersten Blick ist dies paradox, wo doch offensichtlich ist, dass Ärzte- und sonstiger „Fachkräftemangel“ zunimmt und das erreichte, vergleichsweise hohe Niveau unserer Gesundheitsversorgung sogar zunehmend gefährdet wird?
Bei näherer Betrachtung liegen aber auch hier die Gründe auf der Hand, wenn man die Entwicklung der letzten Jahre und Jahrzehnte aufmerksam verfolgt und mit den richtigen Mitteln – objektiv und wert-neutral – analysiert.
In einem früheren BLOG-Beitrag hat der Verfasser schon auf diese Abwärtsspirale hingewiesen, in deren Folge die Ärzteschaft immer weiter in die Defensive gerät
In einem weiteren BLOG gibt er demnächst eine Strategie-Empfehlung, wie die Leistungserbringer da herauskommen und eine Trendwende schaffen können.
Von den vielfältigen Ursachen der Unzufriedenheit sollen hier nur einige wesentlichen Schwachstellen angerissen werden:
– Zuviel Bürokratie, Reglementierung und planwirtschaftliche Elemente,
– zuviel Gleichmacherei, Nivellierung und Standardisierung – zu Lasten der Qualität und Motivation,
– zu wenig Freiraum für Flexibilität und schnelle Problemlösungen sowie für
– neue Ideen und Verfahrens-Innovationen bei der System-Gestaltung.
– zu wenig Markt und Wettbewerb als „bestem Sparkommissar“ und „wirkungsvollstem Qualitäts-Manager“.
Mehr dazu in der Detailversion zu diesem BLOG-Beitrag, die unten angefordert werden kann.
Das Gesundheits System ist ein komplexes, heterogenes, sozio-ökonomisches, medizinisches, technisches und zunehmend digitalisiertes Organisations-System. Um dieses zukunftsgerecht und nachhaltig wirksam zu gestalten, reichen die in der Vergangenheit vorherrschenden medizinischen, juristischen, sozial-politischen und herkömmlichen, rein makro-ökonomische Denkweisen nicht mehr aus.
Hier bestätigt sich das o.g. Zitat von Albert Einstein:
Andere, zusätzliche Denk- und Handlungsweisen sind hinzuzuziehen!
Z.B. aus der internationalen, verhaltens-wissenschaftlichen Betriebswirtschafts- und Management-Lehre
mit deren mikro-ökonomischen Ansätzen und vorallem auch mit deren interdisziplinären Teilfächern
Sytemtheorie und (Wirtschafts-)Kybernetik. Näheres dazu auch in der Detailversion.
Dass Wissen und Verstehen reicht dabei noch nicht – man muss es auch tun, d.h. umsetzen.
Das WAS, WOHIN und WOZU ist in der Zielkonzeption, das WER, (bis) WANN und WIE ist in der Vorgehenskonzeption zu planen und zu realisieren.
Wollen Sie mehr dazu hören, z. B. nähere Erläuterungen von Begriffen/Zusammenhängen,
Gründen/Ursachen, warum das sinnvoll/notwendig ist, Empfehlungen/Vorschläge/Anleitungen usw.,
dann fordern Sie hier – unsere Detail-Version zu diesem BLOG-Beitrag an.
Siehe auch weitere BLOG-Beiträge unter dem Schlagwort (tag) HC-Syntegration.
Welche Fehler und Versäumnisse sollten vermieden werden, damit solche Vorhaben gelingen und nicht als Flop enden?
Im Vorgängerbeitrag wurde von Gesundheitszentren, MVZ und andere neue Kooperationsformen berichtet, die gut, weniger gut oder nicht (mehr) funktionieren. Aus langjähriger Erfahrung mit der Initialisierung, Planung, Realisierung und Controlling-Begleitung von Zentralisierungen, Fusionen und Kooperationen – auch über Sektor-Grenzen hinweg – hat der Verfasser die Erkenntnis gewonnen, dass letztlich 2 Hauptursachen für ein Scheitern maßgeblich sind:
Zu 1
Das Motiv für Kooperations-Absichten und Teilnahme an ersten Gesprächen ist in aller Regel das Gleiche:
Jeder erwartet – vom jeweils Anderen – mehr Chancen, d.h. Patienten/Kunden, Aufträge/Leistungen und letztlich Erträge.
Von gut klingenden Begriffen, wie WIN-WIN-Situation, strategische Allianzen usw. lässt man sich gerne in eine Anfangs-Euphorie hineinziehen.
Für ein kritisches Hinterfragen und Abklopfen der wirklichen Erwartungen bleibt da wenig Platz. Schließlich will man es ja mit den künftigen Kooperationspartnern auch nicht verderben.
Das ist i.d.R. die typische Aufgabe für einen neutralen Berater/Moderator, der „unangenehme Wahrheiten“ leichter aussprechen kann.
Leider wird darauf – gerade in der besonders wichtigen Anfangsphase – oft verzichtet, auch weil zu Beginn noch kein konkreter Auftraggeber da ist, der die Kosten übernimmt.
Dass das Misslingen und ggf. Rückabwickeln einer begonnenen Kooperation um ein Vielfaches teurer ist, wird dabei nicht bedacht.
Eine Kooperation bringt in den seltensten Fällen einen völlig gleichgewichtigen Mehrnutzen für alle Beteiligten. D.h. neben Gewinnern gibt es auch immer – zumindest relative – Verlierer. Dies ist auch bei Fusionen an der Tagesordnung, wie viele Beispiele zeigen. Bei diesen „Verlierern“ entweicht dann die Anfangs-Euphorie und Enttäuschung macht sich breit. Im schlimmsten Fall führt dies zum Verlassen der Kooperation, die dadurch geschwächt oder gar beendet wird.
Dies kann am besten verhindert werden, wenn im Vorfeld – pro-aktiv, mit fachlicher und vorallem auch geschäftlich-unternehmerischer Kompetenz – die bloßen Absichtserklärungen kritisch hinterfragt, abgeklopft und auf Plausibilität überprüft werden.
Dabei kann es durchaus sein, dass der eine oder andere Interessent wieder aussteigt, wenn er spürt, dass sich seine wahren Erwartungen wahrscheinlich doch nicht erfüllen. Dies ist dann zwar auch nicht erfreulich, aber mit weitaus weniger Ärger und Folgekosten verbunden.
Zu 2. Man geht nicht in der richtigen Reihenfolge vor, oft wird „das Pferd vom Schwanz her aufgezäumt“.
Als Erstes spricht man über eine Immobilie, die ein Bauherr mit dem Geld von Investoren – möglichst von solchen die nachher auch einziehen – errichten will, um daraus Mieteinnahmen oder Verkaufserlöse zu erzielen. Dieses Ziel (des Bauherren) steht zunächst im Vordergrund – und nicht das Ziel der Kooperation.
Dieses sollte aber von Anfang an im Zentrum der Betrachtung stehen und deshalb klar, deutlich und messbar – schriftlich formuliert – vorliegen.
Nach dem Motto „Je klarer das Ziel, desto einfacher der Weg“ bestimmt im Folgenden das Zielkonzept, sozusagen als „Meta-Modul“ den Inhalt und die Qualität der Folge-Module wie Fach- und Leistungs-, Betriebswirtschaftliches Unternehmens- und Rechtlich-vertragliches Konzept.
Gerade auch Letzteres sollte nicht – wie bei der herkömmlichen Vorgehensweise immer noch üblich – gleich am Anfang stehen, indem man schon Verträge abschließt, bevor man richtig weiß, wo man überhaupt hin will.
Wenn Sie mehr zu dieser etwas anderen, ziel-gerichteten Kooperationsplanung und stufenweisen Konzeptions-Entwicklung erfahren wollen, fordern Sie hier unsere Detail-Version zu diesem BLOG-Beitrag an.
„Landarzt-MVZ gibt auf…, Neustart ambulantes Gesundheitszentrum…,
25 % weniger Effizienz bei angestellten Ärzten im MVZ…“ usw.
Solche und andere Negativ-Meldungen über das einst so hochgelobte Projekt
„Medizinische Versorgungszentren (MVZ)“ als Teil der „Integrierten Versorgung (IV)“ häufen sich.
Warum wohl? – „Weil man die Rechnung meist ohne den Wirt gemacht hat!“
Zur Planung und Umsetzung sowie zum nachhaltig erfolgreichen Betreiben solch neuer Kooperationsformen bedarf es
– neben qualifizierten medizinischen Leistungserbringern – auch (betriebs-) wirtschaftlich kompetenter Verantwortlicher,
möglichst auch mit unternehmerischem Gespür, um die Erfolgschancen realistisch einschätzen zu können.
Diese sollten deshalb schon in der Planungsphase mit von der Partie sein.
Bei den meisten MVZ-Gründungen ist das unterblieben.
Allein der Wunsch als Vater des Gedankens reicht dafür nicht – und sei er auch noch so gut gemeint und wohklingend
formuliert bzw. herbeigeschrieben.
Auch die von Krankenhäusern gegründeten MVZ haben die hohen Erwartungen selten erfüllen können.
Sie müssen sich i. d. R. auf die Erbringung von (Wahl-)Leistungen für das eigene Haus beschränken.
Von wegen „Mitmischen am (vermeintlich) lukrativen Markt für ambulante Gesundheitsleistungen
z.B. für Labor- und sonstige Diagnostik“.
Diese Idee kann man nur als „betriebswirtschaftlich naiv“ bezeichnen.
Wie soll ein Krankenhaus mit seinen – struktur-bedingt – viel höheren Selbstkosten pro Leistung an einem
heiß umkämpften Markt mit knallhartem Preiswettbewerb bestehen und reüssieren können?
– Noch dazu, ohne die dafür notwendigen Voraussetzungen wie Flexibilität, Schnelligkeit, Marketing/Vertrieb usw. zu haben!
Man kann es fast als „Ironie des Schicksals“ bezeichnen, dass gerade am Labormarkt, mit seiner mittlerweile oligopolistischen
Anbieterstruktur mit wenigen, kapitalstarken Laborketten (sog. „Mega-Labore“), deren Betriebsstätten erfolgreich als MVZ betrieben werden.
Damit wurde dort primär das Problem gelöst, eine größere Zahl angestellter Ärzte offiziell/legal beschäftigen zu können
Diese Gesetzesänderung, nach der Ärzte auch im niedergelassenen Sektor als Nicht-Selbständige arbeiten dürfen, hat das Konstrukt „MVZ“
erst ermöglicht, war längst überfällig und ist für alle Beteiligten von Vorteil.
Damit unweigerlich verbunden ist aber der anfangs erwähnte Effizienzverlust von durchschnittlich 25 %!
Dieser Nachteil ist zugleich der entscheidende Vorteil einer freiberuflichen Arztpraxis, der heutzutage gerne übersehen oder
auch bewusst ignoriert wird – gerade auch von solchen Kreisen, die selbstständige Praxen gerne als Auslaufmodell bezeichnen.
Wirtschaftlich entscheidend ist letztlich die Frage:
Kann dieser unvermeidliche Effizienz-Nachteil im MVZ ausgeglichen oder
gar übertroffen werden durch die Vorteile und Stärken einer Kooperation, z.B.
Kosten-Einsparungen durch gemeinsame Nutzung von Personal- und Sach-Ressourcen zur besseren
Kapazitätsauslastung oder
quantitative und qualitative Synergie-Effekte bei der medizinischen Leistungserbringung oder bei der Organisations- und Service-Qualität.
Wenn Sie mehr zu diesem BLOG-Beitrag erfahren wollen, fordern Sie hier unsere Detail-Version an.
Erst-Besteller erhalten diese b.a.W. gratis.
Das in vorangegangenen BLOG-Beiträgen beschriebene „Qualitäts-, leistungs- und kosten-orientierte Vergütungs-Modell (HC-QLK-VM)
– auch als Henker-Honorar-Modell bezeichnet – besteht aus 2 Teilen:
Ziel-Modell mit nachhaltigen Verbesserungen, Problem-Lösungen und -Vermeidungen
gegenüber den vorhandenen Honorar-Systemen. Wie alle erstrebenswerten Ziele erzeugt dieses
Kraft und Energie zur zügigen Realisierung und entfaltet eine positive Sog-Wirkung (Pull-Prinzip).
Besonderes Vorgehens-Modell/Phasen-Konzept, das sich in der Praxis bewährt hat und jetzt vom statischen zum dynamischen Modell weiterentwickelt und verbessert wurde.
Dieses erleichtert und beschleunigt die Zielerreichung und hat noch eine Reihe weiterer Vorteile:
Damit erhält der Auftraggeber (Ärztl
Berufsverband, KBV/KV’n, ÄK’n, Fachges. o.a.)
eine umfassende, bislang nicht da gewesene Transparenz und Klarheit über Leistungen und Kosten
sowie deren Strukturen und Entwicklungen in den betreffenden Gesundheits-Einrichtungen.
In unserem Gesundheitswesen sind immer noch makro-ökonomische Studien vorherrschend,
die im Top-down-Ansatz Durchschnittswerte ermitteln, die dem Einzelnen aber wenig helfen,
weil es die Durchschnitts-Praxis/-Einrichtung real nicht gibt.
Im Gegensatz dazu arbeiten wir in unserem Vorgehensmodell mit einem
mikro-ökonomischen Bottom-up-Ansatz, der mit professionellen Methoden einer
„Fachspezifischen Kosten- und Leistungs-Rechnung – HC-FA-KLR“
die für Honorargestaltungen wichtigste und bislang weitgehend unbekannte Größe d.h. die
„Selbstkosten einer/jeder Leistung“ exakt ermittelt und damit reale, unwiderlegbare Fakten liefert.
Diese helfen dem Auftraggeber in mehrfacher Hinsicht – auch unabhängig vom o.g. Ziel-Modell – z.B.
können damit nicht nur die Umsätze, sondern – mit Hilfe der Selbstkosten – erstmals auch die
Deckungsbeiträge (Gewinne/Verluste) der verschiedenen Leistungsarten und -mengen in den
unterschiedlichen Leistungs-/Honorar-Sparten
– GKV: Kollektiv- vs. Selektiv-Verträge,
– PKV: GOÄ- und sonstige (Privat-) Leistungen
korrekt ermittelt und nachgewiesen werden. Ohne KLR können diese nur grob geschätzt werden!
Wenn Sie mehr zu einem oder beiden Modellen wissen wollen, haben Sie mehrere Möglichkeiten:
a) Lesen Sie die übrigen BLOG-Beiträge und sonstigen Publikationen zu diesem Thema,
b) fordern Sie weitere Informationen an, z.B eine Audio-/Video-Nachricht des Verfassers,
c) reservieren Sie sich einen Termin, wenn Sie an einer Präsentation mit Erläuterungen
– auch zum WIE – interessiert sind , an dem wir auch gerne Ihre Fragen beantworten.
Für b) und c) schreiben Sie uns eine formlose E-Mail oder – noch einfacher – verwenden Sie bitte
Zu diesem Schluss muss man leider kommen, wenn man die aktuellen Medien-Ereignisse betrachtet:
Not-Aufnahmen in Krankenhäusern sind überfüllt und dennoch nicht kostendeckend, ungeduldige und unverschämte Patienten bedrohen sogar das Personal,
Eine Entlastung durch Kooperation mit KV-Notfall-Praxen funktioniert nur bedingt!
Das Gezerre um das Neubauer-Gutachten für die KV Bayern nimmt schon groteske Züge an. Die Kommentare sprechen für sich – Masse statt Klasse! Emotionen statt sachkundige Argumente!
Diagnose „Gier“ – als Titel der ARD-Talkshow „Hart aber fair“ letzte Woche war sicher medien-wirksam formuliert und hat wahrscheinlich Einschaltquoten
erhöht! Real betrachtet war diese Sendung aber offenkundig elite-feindlich und neid-fördernd sowie einseitig und letztlich unfair, weil diese Diagnose auf die
große Mehrzahl der Ärzteschaft sicher nicht zutrifft.
MVZ – vor allem in Krankenhäusern – sind keine Erfolgsmodelle, so wie von vielen Politikern damals gewünscht, sondern eher (wirtschaftliche) Flops.
Das liegt auf der Hand und war klar vorauszusehen!
Ärzte-Mangel – speziell auf dem Land: Da braucht man sich nicht zu wundern, wenn sich immer weniger junge Mediziner selbstständig niederlassen wollen!
Stark steigenden Anforderungen und Risiken durch immer mehr fordernde und undankbare Patienten, zunehmende Bürokratie-Vorschriften und sonstige
Reglementierungen mit immer weniger Freiraum für freiberufliche Tätigkeit – und das alles bei stagnierenden oder nur gering steigenden Einnahmen. Diese verschlechterten Rahmenbedingungen schaffen leider nicht mehr die Anreize und erhofften sog
Flow-Erlebnisse, die notwendig sind, um den Sprung in die Selbstständigkeit zu wagen.
Diese Liste am Problemfeldern ist noch lange nicht vollständig.
Die beste Problemlösung – heute wie schon immer in der klassischen Dialektik – ist und bleibt aber eine sorgfältige Problemanalyse, die an den Ursachen ansetzen muss.
Diese liegen für mich als (mikro-) ökonomischer Betrachter und Berater, mit über 30-jähriger Erfahrung, der schon mehrere 100 Arztpraxen, Krankenhäuser und sonstige Gesundheits-Einrichtungen von innen gesehen hat, klar auf dem Tisch.
Darauf aufbauend habe ich ein Ziel-, Strategie-und Vorgehens-Konzept entwickelt, dass viele der vorgenannten Probleme lösen oder zumindest spürbar abmildern könnte. Dieses wurde in
Vorgänger-Versionen schon erfolgreich eingesetzt und liegt in einer weiter verbesserten, dynamisierbaren Version bereit.
Es wird aber – wen wundert es (siehe Überschrift) – bislang noch wenig nachgefragt.
Wenn Sie mehr zu diesem innovativen Konzept erfahren wollen, klicken Sie auf folgenden Link HC-QLK-VM.
Von den „Dauerbaustellen zu einer völlig neuen Trassen-Führung“!
Die derzeitigen Honorierungs-Regelungen im Gesundheitswesen als Systeme zu bezeichnen, ist eigentlich „geschmeichelt“.
Warum? Weil man hinter dem System-Begriff eine funktionierende Systematik vermutet und auch erwarten kann.
Dem ist aber in weiten Teilen nicht so:
Die aktuelle GOÄ-Gesetzes-Novelle zieht sich nun schon seit Jahren hin!
Nach den jüngsten Ereignissen ist man geneigt, von einem „Scherbenhaufen“ zu sprechen!
Im Krankenhaus-Sektor sprang man von einem Extrem ins andere: Die zeit-bezogene Vergütung (Pflegesätze) wurde abgeschafft und durch das fall-mengen-bezogene DRG-System ersetzt.
Egal, ob Fall oder Einzelleistung – jeder Mengenbezug birgt den ungewollten, meist monetären
Anreiz zur medizinisch nicht zwingend notwendigen Steigerung der Leistungsmengen in sich.
Dementsprechend steht das DRG-System, vor allem bei den OP-Leistungen, zunehmend in der Kritik.
Im GKV-System hat es seit dem ersten Einheitlichen Bewertungsmaßstab EBM 1987 immer wieder EBM-Reformen gegeben.
Das waren aber keine echten Reformen, sondern nur Nachbesserungen an einem letztlich unzulänglichen Gesamtsystem.
Mit dem aktuell gültigen EBM 2000+ hat sich die Taktfrequenz „eine Reform jagt die Nächste“ deutlich verlangsamt. Warum?
Weil bei dieser letzten größeren EBM-Reform erstmals auch
betriebswirtschaftliche Kalkulations-Methoden eingesetzt sowie
reale mikro-ökonomische Ist-Daten berücksichtigt wurden.
Die Vorgänger-Version des hier angekündigten, neuen Vergütungsmodells hat dabei eine maßgebliche Rolle gespielt! Dazu später mehr.
Warum hat man für diese wichtigen Sub-Systeme des Gesundheitssystems, bei denen es um viel Geld geht, immer noch keine dauerhaft befriedigenden Lösungen gefunden?
Dafür gibt es viele Gründe, die in diesem und weiteren BLOG-Beiträgen näher erläutert werden.
Zuerst ist hier eine bekannte – aber bei der Gesunheits-System-Gestaltung selten beachtete Regel zu nennen:
Zur Lösung eines Problems reicht es nicht aus, nur an den Symptomen „herum zu kurieren“.
Vielmehr muss man zuerst die Stärken und Schwächen des Systems klären, klar definieren und dann an deren Ursachen ansetzen.
Auf der Grundlage einer sorgfältigen Problem- und Ursachen-Analyse gelingen dann nachhaltig wirkende, normative Gestaltungen und Verbesserungen sehr viel leichter.
Nähere Details, Erläuterungen und praktische Beispiele
zu den Stärken und Schwächen der heutigen Vergütungs-Systeme – und zu deren Ursachen
können Sie per E-Mail bei uns anfordern.
Und nun – zum Schluss dieses BLOG-Beitrags – noch eine gute Nachricht:
Auf der Grundlage der o.g. Vorgänger-Version, die in Fachkreisen auch als „Henker-Honorar-Modell“ bezeichnet wird, hat der Verfasser nun ein neues, weiter verbessertes Vergütungs-Modell entwickelt
Dieses setzt an den Defiziten der heutigen Systeme an und zielt darauf ab,
die Stärken zu stärken und die Potentiale zu aktivieren und auszubauen sowie
die Schwächen zu schwächen und die Probleme abzubauen oder zu lösen.
Wie der Name dieses Modells schon sagt,
„Qualitäts-, Leistungs- und Kosten-gerechtes Vergütungsmodell – HC-QLK-VM“,
erfolgt darin eine stärkere Ausrichtung an 3 Zielgrößen, die in den bisherigen Vergütungs-Systemen nicht ausreichend berücksichtigt sind.
Wenn Sie Fragen haben oder detailliertere Informationen wünschen, dann klicken Sie bitte auf folgenden Link HC-QLK-VM.
Das trifft zweifellos auch auf unser deutsches Gesundheits-System zu,
das im internationalen Vergleich zu den Besten – aber auch zu den Teuersten gehört!
Auf der einen Seite: Hochleistungsmedizin mit
aufwendiger, aber auch sehr anspruchsvoller und hervorragender Ausbildung,
qualifizierter und intensiver ärztlicher und sonstiger medizinischer Leistungserbringung,
vielen Innovationen aus Diagnostik, Pharmakologie, Medizin- und Informations-Technik.
Auf der anderen Seite: Offensichtliche Schwachstellen und Fehlentwicklungen mit
falschen Anreizen, die unnötig viel Geld kosten, wenig Nutzen stiften und als „Dauerbaustellen“ viel Ärger, Projekt- und Investitions-Stau’s produzieren,
zuviel Reglementierung, Bürokratie und Verwaltungs-Aufwand.
„Es ist nicht gesagt, dass es besser wird wenn es anders wird – wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden! (Lichtenberg)
Die Probleme im unserem Gesundheitswesen können nicht mit den Denk-Weisen gelöst werden, die zu diesen Problemen geführt haben.
Deshalb sind jetzt – am Beginn des sog. 6. Kontratieff-Zyklus – andere, zukunfts-gerechte Ziele zu setzen, kreative Strategien zu entwickeln und gangbare Wege zu beschreiten.
Die generelle Leitlinie dabei heißt
die Stärken des Systems stärken, ausbauen, weiterentwickeln und um Neue ergänzen,
die Schwächen des Systems schwächen, abbauen, zurückdrängen oder ganz beseitigen.
Die ersten Strategie-Empfehlungen des Verfassers – in diesem Einführungs-Kurz-Beitrag – lauten:
Mehr konzeptionell-strategisches Denken und Planen – nicht immer nur „in Macher-Manier“, taktisch, operativ vorgehen, ad-hoc entscheiden und hektisch, unter Zeitdruck, nur reagieren.
Den anerkannten und bewährten wissenschafts-theoretischen Grundsatz „deskriptiv vor normativ“ besser beachten! – D. h. zuerst die IST-Analyse und -Beschreibung, erst dann kann – auf solider Grundlage, qualitativ hochwertig – eine normative SOLL-Konzeption entwickelt werden.
Nähere Details, Erläuterungen und praktische Beispiele
zu dem vorstehenden Beitrag (Kurzversion) können Sie per E-Mail bei uns anfordern.
Weitere Beiträge und Empfehlungen zu dieser BLOG-Kategorie „Gesundheits-System-Optimierung“
erscheinen demnächst, in loser Reihenfolge.
