Neue Kooperationen im Gesundheitswesen wollen sorgfältig geplant sein!
Welche Fehler und Versäumnisse sollten vermieden werden, damit solche Vorhaben gelingen und nicht als Flop enden?
Im Vorgängerbeitrag wurde von Gesundheitszentren, MVZ und andere neue Kooperationsformen berichtet, die gut, weniger gut oder nicht (mehr) funktionieren. Aus langjähriger Erfahrung mit der Initialisierung, Planung, Realisierung und Controlling-Begleitung von Zentralisierungen, Fusionen und Kooperationen – auch über Sektor-Grenzen hinweg – hat der Verfasser die Erkenntnis gewonnen, dass letztlich 2 Hauptursachen für ein Scheitern maßgeblich sind:1. Erwartete Ziel-Kongruenz , stattdessen erlebte Ziel-Divergenz
2. Falsche Prioritäts- und Vorgehens-Reihenfolge
Zu 1 Das Motiv für Kooperations-Absichten und Teilnahme an ersten Gesprächen ist in aller Regel das Gleiche:
Jeder erwartet – vom jeweils Anderen – mehr Chancen, d.h. Patienten/Kunden, Aufträge/Leistungen und letztlich Erträge.
Von gut klingenden Begriffen, wie WIN-WIN-Situation, strategische Allianzen usw. lässt man sich gerne in eine Anfangs-Euphorie hineinziehen.
Für ein kritisches Hinterfragen und Abklopfen der wirklichen Erwartungen bleibt da wenig Platz. Schließlich will man es ja mit den künftigen Kooperationspartnern auch nicht verderben.
Das ist i.d.R. die typische Aufgabe für einen neutralen Berater/Moderator, der „unangenehme Wahrheiten“ leichter aussprechen kann. Leider wird darauf – gerade in der besonders wichtigen Anfangsphase – oft verzichtet, auch weil zu Beginn noch kein konkreter Auftraggeber da ist, der die Kosten übernimmt.
Dass das Misslingen und ggf. Rückabwickeln einer begonnenen Kooperation um ein Vielfaches teurer ist, wird dabei nicht bedacht.
Eine Kooperation bringt in den seltensten Fällen einen völlig gleichgewichtigen Mehrnutzen für alle Beteiligten. D.h. neben Gewinnern gibt es auch immer – zumindest relative – Verlierer. Dies ist auch bei Fusionen an der Tagesordnung, wie viele Beispiele zeigen. Bei diesen „Verlierern“ entweicht dann die Anfangs-Euphorie und Enttäuschung macht sich breit. Im schlimmsten Fall führt dies zum Verlassen der Kooperation, die dadurch geschwächt oder gar beendet wird.
Dies kann am besten verhindert werden, wenn im Vorfeld – pro-aktiv, mit fachlicher und vorallem auch geschäftlich-unternehmerischer Kompetenz – die bloßen Absichtserklärungen kritisch hinterfragt, abgeklopft und auf Plausibilität überprüft werden.
Dabei kann es durchaus sein, dass der eine oder andere Interessent wieder aussteigt, wenn er spürt, dass sich seine wahren Erwartungen wahrscheinlich doch nicht erfüllen. Dies ist dann zwar auch nicht erfreulich, aber mit weitaus weniger Ärger und Folgekosten verbunden.
Zu 2. Man geht nicht in der richtigen Reihenfolge vor, oft wird „das Pferd vom Schwanz her aufgezäumt“.
Als Erstes spricht man über eine Immobilie, die ein Bauherr mit dem Geld von Investoren – möglichst von solchen die nachher auch einziehen – errichten will, um daraus Mieteinnahmen oder Verkaufserlöse zu erzielen. Dieses Ziel (des Bauherren) steht zunächst im Vordergrund – und nicht das Ziel der Kooperation.
Dieses sollte aber von Anfang an im Zentrum der Betrachtung stehen und deshalb klar, deutlich und messbar – schriftlich formuliert – vorliegen.
Nach dem Motto „Je klarer das Ziel, desto einfacher der Weg“ bestimmt im Folgenden das Zielkonzept, sozusagen als „Meta-Modul“ den Inhalt und die Qualität der Folge-Module wie Fach- und Leistungs-, Betriebswirtschaftliches Unternehmens- und Rechtlich-vertragliches Konzept.
Gerade auch Letzteres sollte nicht – wie bei der herkömmlichen Vorgehensweise immer noch üblich – gleich am Anfang stehen, indem man schon Verträge abschließt, bevor man richtig weiß, wo man überhaupt hin will.
Wenn Sie mehr zu dieser etwas anderen, ziel-gerichteten Kooperationsplanung und stufenweisen Konzeptions-Entwicklung erfahren wollen, fordern Sie hier unsere Detail-Version zu diesem BLOG-Beitrag an.