Die sommerliche, relative Ruhe an der Coronafront ist vorbei.
Wie vorhergesagt, steigen die Inzidenzzahlen wieder an. Siehe jüngste Zahlen vom BGM und RKI.
Nach zweieinhalb Jahren Corona-Pandemie stellt sich immer noch folgendes Problem:
Trotz gewaltiger Informationsflut zum Thema haben wir immer noch nicht die richtigen Daten, in der richtigen Form, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort (Informations-Paradoxon.
Immer noch gibt es viele Unklarheiten und unbeantwortete Fragen!
Diese richten sich primär an die vielen Experten und Fachspezialisten entlang der Corona-Prozesskette:
Von der Entstehung des Virus, seiner Varianten und Subtypen zur Verbreitung und deren – weniger erfolgreiche – Bekämpfung, Genesung
und/oder Impfung bis zur Behandlung der COVID 19-Krankheit in Arztpraxen, Laboratorien, Krankenhausstationen.
Damit diese Fragen a) richtig formuliert werden und b) zu besser verwertbaren Antworten führen, empfehlen wir – mehr als bisher – erfahrene, qualifizierte Management-Generalisten mit universellem und strategischem Management- und Problemlösungs-Knowhow hinzuzuziehen.
Warum? Siehe dazu das zum Thema „fachliche Scheuklappen von Experten“ passende Zitat von Robert Koch im ersten Teil dieser Serie.
Zur Digitalisierung bedarf es einiger Klarstellungen:
Sie ist kein neuer, erstmaliger Trend sondern ein schon länger laufender Verbesserungs-Prozess mit stetig neuen Innovationen und außerdem ein äußerst positiver Rationalisierungseffekt!
Digitalisierung > Informationsverarbeitung.
Denken sie nur an die vielen neuen Kommunikationstechniken (Smartphone, Navi u.v.a.)
Die klassische Stärke der Digitalisierung: Sichere und qualifizierte Verarbeitung großer Datenmengen usw.
Informationen fallen dort oft nur als Abfallprodukt an. Die Informationsverarbeitung sollte sinnvollerweise in anderen, reinen Informations-Systemen erfolgen.
Informationsmanagement > Digitalisierung
Der Weg, den wir dazu empfehlen heißt:
Auf Basis einer professionellen Organisations- und System-Analyse und -Planung wird ein Anforderungskatalog erstellt.
Darauf aufbauend wird eine Digitalisierungs-Konzeption mit Maßnahmenplan entwickelt.
Danach folgt die Realisierung/Umsetzung.
Begleitet wird das Ganze von einem zeitgemäßen Projekt-Management und -Controlling.
Zur Umsetzung empfehlen wir unsere
bewährte, andere Strategie „Mikro-Ökonomisch Bottom-Up, statt Makro-Ökonomisch Top-Down und
unsere darauf zugeschnittene Methodik + Systematik + Software, z. B.
Business Intelligence for Medical Intelligence – HC-BI4MI.
Diese Instrumente haben wir im bundesweiten Großstudien im Gesundheitswesen mehrfach erfolgreich angewendet!
Näheres dazu erfahren Sie HIER auf unserer Produktseite mit Produkt-Video Teil 3.
Wenn Sie darüber hinaus noch Fragen haben, können Sie – nach Kauf des Produktes – einen Telefon-Termin mit uns vereinbaren.
Die 3. Corona-Welle scheint gebrochen – doch keiner weiß so recht warum, wodurch, womit?
Die gegenwärtige Entwicklung mit stetig sinkenden Infektionszahlen und zunehmenden Lockerungen bei den Kontaktbeschränkungen macht große Freude, reduziert Ängste und gibt wieder Hoffnung und neue Zuversicht!
Deshalb ist es jetzt auch an der Zeit, einmal danke zu sagen für die überdurchschnittlichen Anstrengungen aller aktiv Beteiligten auf alle Ebenen.
Typisch für den Umgang mit der Corona-Pandemie ist aber, dass man selbst nach der dritten Welle immer noch keine umfassende Klarheit über Ursachen und Wirkungen hat? Liegt es an:
Der Jahreszeit, mit wärmeren Temperaturen als im Winter? So viel wärmer waren die doch gar nicht!
Den endlich verfügbaren Impfdosen und den zügig angelaufenen Erst- und Zweitimpfungen mit dem dadurch erreichten, deutlich höheren Immunschutz der Bevölkerung?
Den mittlerweile überall verfügbaren (angeblich kostengünstigen) Antigen-Schnelltests, die noch viel preiswerter sein könnten?
So lange diese u. a. wichtige Fragen immer noch nicht beantwortet sind – kann man sich als mitdenkende*r Verantwortliche*r nicht zurücklehnen und zur Tagesordnung übergehen!
Corona als erste weltumspannende Epidemie – deshalb Pandemie genannt – ist eine in diesem Ausmaß noch nie dagewesene Disruption, Problematik und tiefgreifende Veränderung.
Für Menschen, die dafür Verantwortung tragen, ist es – darüber hinaus –
– Wegen vielen Unbekannten eine deutlich schwerere Last und
– eine gewaltige Herausforderung in Sachen „Change-Management“!
Denn Vieles wird nicht mehr so sein, wie es war.
Trotz berechtigtem Optimismus müssen wir alle weiter auf der Hut sein:
Diese Pandemie ist noch nicht überwunden, das SARS CoV-2-Virus noch lange nicht ausgerottet und die Atemwegserkrankung Covid 19 – mit ihren teils schweren Verläufen – noch nicht besiegt!
Was ist, wenn die Delta-Variante oder sonstige neue Virus-Mutanten z. B. aus Indien, Brasilien, Vietnam o. a. Ländern auch wieder zu uns eingeschleppt werden, sich schnell ausbreiten, auch weil bisherige Impfstoffe dagegen nicht mehr wirksam sind und – im schlimmsten Fall – ab Herbst 2021 eine vierte Welle auslösen?
Damit dieses düstere Szenario nur eine These bleibt und nicht wieder zur Realität wird
– wenn es also besser werden soll, muss es anders werden.
Wo die Risiken, Schwachstellen oder auch Fehler der bisherigen Vorgehensweisen, Maßnahmen und erreichten Resultate liegen, wird in Folgebeiträgen zu dieser BLOG-Reihe näher erläutert – nicht als Selbstzweck und destruktive Kritik, sondern einzig und allein zu dem Zweck, konstruktiv daraus zu lernen, wie man es künftig besser macht.
Zusätzlich erfahren sie dabei, worauf das „besser machen“ beruht und wie es in die Tat umgesetzt wird.
Solchen neuen, weltweiten, disruptiven Herausforderungen müssen mit anderem Philosophien, Strategien und Methoden bekämpft werden.
Das Tandem aus Politikern (Bund, Länder, Kommunen) und Experten (aus Medizin und Naturwissenschaften) hat sich redlich bemüht und mit dem „vermeintlichen“ Ende der dritten Welle auch einen – hoffentlich später nicht anzuzweifelnden – Erfolg erzielt. Auf Dauer kann es das immer noch vorhandene Problem aber nicht alleine lösen. Herkömmliche Denk- und Handlungs-Schemata reichen dafür nicht mehr aus!
Als dritte Kompetenz muss das hinzu kommen, was bei allen großen Strukturreformen und strategischen Wandlungsprojekten – z.B. in der freien Wirtschaft – die entscheidende Rolle spielt:
Professionell-strategisches und universell-interdisziplinäres Management-Know how!
D. h. „Management-Generalisten*innen“ müssen die Sache in die Hand nehmen, eng mit den „Fachspezialisten*innen“ zusammenarbeiten und – ideologie-freie – Handlungsempfehlungen für die Politiker erarbeiten.
Das ist der Weg zu einer nachhaltigen Corona-Problemlösung!
Ein Zitat von Robert Koch, dem Namensgeber unseres regierungs-nahen Instituts RKI
bringt das, was ich damit auch sagen möchte, auf den Punkt:
“Wer die Chemie versteht – und nur die – versteht auch die nicht!“
Zu diesem und meinen weiteren BLOG-Beiträgen zu diesem Themenkomplex gibt es jeweils eine Detail-Version in Form eines „Produkt-Videos/Audios“. Dort zeige ich konkrete Beispiele zu den strategischen und interdisziplinären Management-Methoden und Problemlösungs-Techniken sowie zu den dabei zu beachtenden Grundsätzen.
Außerdem erhalten Sie Vorgehensempfehlungen und Schritt für Schritt-Anleitungen, wie Sie selbst Ihre individuelle Problemstellung zu Corona definieren, analysieren und einer auf Sie und Ihre Organisation zugeschnittenen Lösung näher bringen können. Wenn Sie dabei Unterstützung benötigen/wünschen, können Sie sich gerne an uns wenden.
Im nächsten BLOG Nr. 2 behandle ich folgende Themen:
Allgemeine Problemlösungs-Methoden und -Techniken (General Problem Solving) – sowohl modern-innovative als auch klassische aus der philosophischen Dialektik.
Warum immer nur mit dem makro-ökonomische Top down-Ansatz arbeiten, der Durchschnittszahlen generiert, die allenfalls virtuell sind und deshalb nur auf geteilte Akzeptanz stoßen, weil sich viele Bürger darin nicht wider finden!
Versuchen wir es doch mal mit meinem mikro-ökonomische Bottom-up-Ansatz, zunächst in einer überschaubaren, kleineren Einheit, z.B. in einem Städtischen oder Kreisgesundheitsamt, einem KV-Bezirk, einem medizinischen Fachgebiet oder einer anderen Körperschaft. Die dabei ermittelten Daten sind harte, unwiderlegbare und überzeugende Fakten. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind oft neu und inspirieren zu andern, zielführenderen Maßnahmen, mit weniger ungewollten „Kollateralschäden“.
Das erste Einzelprodukt dieser Serie steht nun für Sie bereit. Es heißt
„Management-Methoden müssen mehr hinzugezogen werden“.
Schauen Sie sich unsere Produktseite dazu HIER an und entscheiden Sie Kauf ja oder nein.
Wenn Sie an sonstigen Details interessiert sind, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf.
Welche Fehler und Versäumnisse sollten vermieden werden, damit solche Vorhaben gelingen und nicht als Flop enden?
Im Vorgängerbeitrag wurde von Gesundheitszentren, MVZ und andere neue Kooperationsformen berichtet, die gut, weniger gut oder nicht (mehr) funktionieren. Aus langjähriger Erfahrung mit der Initialisierung, Planung, Realisierung und Controlling-Begleitung von Zentralisierungen, Fusionen und Kooperationen – auch über Sektor-Grenzen hinweg – hat der Verfasser die Erkenntnis gewonnen, dass letztlich 2 Hauptursachen für ein Scheitern maßgeblich sind:
Zu 1
Das Motiv für Kooperations-Absichten und Teilnahme an ersten Gesprächen ist in aller Regel das Gleiche:
Jeder erwartet – vom jeweils Anderen – mehr Chancen, d.h. Patienten/Kunden, Aufträge/Leistungen und letztlich Erträge.
Von gut klingenden Begriffen, wie WIN-WIN-Situation, strategische Allianzen usw. lässt man sich gerne in eine Anfangs-Euphorie hineinziehen.
Für ein kritisches Hinterfragen und Abklopfen der wirklichen Erwartungen bleibt da wenig Platz. Schließlich will man es ja mit den künftigen Kooperationspartnern auch nicht verderben.
Das ist i.d.R. die typische Aufgabe für einen neutralen Berater/Moderator, der „unangenehme Wahrheiten“ leichter aussprechen kann.
Leider wird darauf – gerade in der besonders wichtigen Anfangsphase – oft verzichtet, auch weil zu Beginn noch kein konkreter Auftraggeber da ist, der die Kosten übernimmt.
Dass das Misslingen und ggf. Rückabwickeln einer begonnenen Kooperation um ein Vielfaches teurer ist, wird dabei nicht bedacht.
Eine Kooperation bringt in den seltensten Fällen einen völlig gleichgewichtigen Mehrnutzen für alle Beteiligten. D.h. neben Gewinnern gibt es auch immer – zumindest relative – Verlierer. Dies ist auch bei Fusionen an der Tagesordnung, wie viele Beispiele zeigen. Bei diesen „Verlierern“ entweicht dann die Anfangs-Euphorie und Enttäuschung macht sich breit. Im schlimmsten Fall führt dies zum Verlassen der Kooperation, die dadurch geschwächt oder gar beendet wird.
Dies kann am besten verhindert werden, wenn im Vorfeld – pro-aktiv, mit fachlicher und vorallem auch geschäftlich-unternehmerischer Kompetenz – die bloßen Absichtserklärungen kritisch hinterfragt, abgeklopft und auf Plausibilität überprüft werden.
Dabei kann es durchaus sein, dass der eine oder andere Interessent wieder aussteigt, wenn er spürt, dass sich seine wahren Erwartungen wahrscheinlich doch nicht erfüllen. Dies ist dann zwar auch nicht erfreulich, aber mit weitaus weniger Ärger und Folgekosten verbunden.
Zu 2. Man geht nicht in der richtigen Reihenfolge vor, oft wird „das Pferd vom Schwanz her aufgezäumt“.
Als Erstes spricht man über eine Immobilie, die ein Bauherr mit dem Geld von Investoren – möglichst von solchen die nachher auch einziehen – errichten will, um daraus Mieteinnahmen oder Verkaufserlöse zu erzielen. Dieses Ziel (des Bauherren) steht zunächst im Vordergrund – und nicht das Ziel der Kooperation.
Dieses sollte aber von Anfang an im Zentrum der Betrachtung stehen und deshalb klar, deutlich und messbar – schriftlich formuliert – vorliegen.
Nach dem Motto „Je klarer das Ziel, desto einfacher der Weg“ bestimmt im Folgenden das Zielkonzept, sozusagen als „Meta-Modul“ den Inhalt und die Qualität der Folge-Module wie Fach- und Leistungs-, Betriebswirtschaftliches Unternehmens- und Rechtlich-vertragliches Konzept.
Gerade auch Letzteres sollte nicht – wie bei der herkömmlichen Vorgehensweise immer noch üblich – gleich am Anfang stehen, indem man schon Verträge abschließt, bevor man richtig weiß, wo man überhaupt hin will.
Wenn Sie mehr zu dieser etwas anderen, ziel-gerichteten Kooperationsplanung und stufenweisen Konzeptions-Entwicklung erfahren wollen, fordern Sie hier unsere Detail-Version zu diesem BLOG-Beitrag an.
„Landarzt-MVZ gibt auf…, Neustart ambulantes Gesundheitszentrum…,
25 % weniger Effizienz bei angestellten Ärzten im MVZ…“ usw.
Solche und andere Negativ-Meldungen über das einst so hochgelobte Projekt
„Medizinische Versorgungszentren (MVZ)“ als Teil der „Integrierten Versorgung (IV)“ häufen sich.
Warum wohl? – „Weil man die Rechnung meist ohne den Wirt gemacht hat!“
Zur Planung und Umsetzung sowie zum nachhaltig erfolgreichen Betreiben solch neuer Kooperationsformen bedarf es
– neben qualifizierten medizinischen Leistungserbringern – auch (betriebs-) wirtschaftlich kompetenter Verantwortlicher,
möglichst auch mit unternehmerischem Gespür, um die Erfolgschancen realistisch einschätzen zu können.
Diese sollten deshalb schon in der Planungsphase mit von der Partie sein.
Bei den meisten MVZ-Gründungen ist das unterblieben.
Allein der Wunsch als Vater des Gedankens reicht dafür nicht – und sei er auch noch so gut gemeint und wohklingend
formuliert bzw. herbeigeschrieben.
Auch die von Krankenhäusern gegründeten MVZ haben die hohen Erwartungen selten erfüllen können.
Sie müssen sich i. d. R. auf die Erbringung von (Wahl-)Leistungen für das eigene Haus beschränken.
Von wegen „Mitmischen am (vermeintlich) lukrativen Markt für ambulante Gesundheitsleistungen
z.B. für Labor- und sonstige Diagnostik“.
Diese Idee kann man nur als „betriebswirtschaftlich naiv“ bezeichnen.
Wie soll ein Krankenhaus mit seinen – struktur-bedingt – viel höheren Selbstkosten pro Leistung an einem
heiß umkämpften Markt mit knallhartem Preiswettbewerb bestehen und reüssieren können?
– Noch dazu, ohne die dafür notwendigen Voraussetzungen wie Flexibilität, Schnelligkeit, Marketing/Vertrieb usw. zu haben!
Man kann es fast als „Ironie des Schicksals“ bezeichnen, dass gerade am Labormarkt, mit seiner mittlerweile oligopolistischen
Anbieterstruktur mit wenigen, kapitalstarken Laborketten (sog. „Mega-Labore“), deren Betriebsstätten erfolgreich als MVZ betrieben werden.
Damit wurde dort primär das Problem gelöst, eine größere Zahl angestellter Ärzte offiziell/legal beschäftigen zu können
Diese Gesetzesänderung, nach der Ärzte auch im niedergelassenen Sektor als Nicht-Selbständige arbeiten dürfen, hat das Konstrukt „MVZ“
erst ermöglicht, war längst überfällig und ist für alle Beteiligten von Vorteil.
Damit unweigerlich verbunden ist aber der anfangs erwähnte Effizienzverlust von durchschnittlich 25 %!
Dieser Nachteil ist zugleich der entscheidende Vorteil einer freiberuflichen Arztpraxis, der heutzutage gerne übersehen oder
auch bewusst ignoriert wird – gerade auch von solchen Kreisen, die selbstständige Praxen gerne als Auslaufmodell bezeichnen.
Wirtschaftlich entscheidend ist letztlich die Frage:
Kann dieser unvermeidliche Effizienz-Nachteil im MVZ ausgeglichen oder
gar übertroffen werden durch die Vorteile und Stärken einer Kooperation, z.B.
Kosten-Einsparungen durch gemeinsame Nutzung von Personal- und Sach-Ressourcen zur besseren
Kapazitätsauslastung oder
quantitative und qualitative Synergie-Effekte bei der medizinischen Leistungserbringung oder bei der Organisations- und Service-Qualität.
Wenn Sie mehr zu diesem BLOG-Beitrag erfahren wollen, fordern Sie hier unsere Detail-Version an.
Erst-Besteller erhalten diese b.a.W. gratis.
Als medizinische Leistungserbringer im ambulant-niedergelassenen Sektor haben Sie eine anspruchsvolle Doppelrolle:
In ihrem Fach werden sie als Spezialist und Profi ihrer hohen Verantwortung gegenüber Ihren Patienten täglich gerecht und sind der qualifizierteste und wichtigste „Produktiv-Faktor“!
Daneben tragen Sie aber auch Führungs-Verantwortung und sind zuständig für die sog. dispositiven Faktoren, wie
Management + Controlling Administration + Organisation
Information + Kommunikation Personal-Entwicklung + -Wertschöpfung
Diese werden auch als kritische Erfolgsfaktoren bezeichnet und gewinnen heute und in Zukunft zunehmende Bedeutung!
Dafür gibt es viele Gründe, die später noch näher erläutert werden.
Wenn Sie diese Funktionen bisher als lästigen Bürokratie-Aufwand abgetan haben oder generell eine Abneigung gegen Büroarbeit haben, ist dies zwar verständlich – auch weil sie in ihrer Ausbildung auf diese Aufgaben nicht adäquat vorbereitet worden sind.
Für Sie, Ihr Team und ihre Einrichtung ist diese Haltung aber nicht mehr zeitgemäß, zunehmend risikobehaftet und vor allem nicht zielführend!
Deshalb empfehlen wir Ihnen heute
Optimieren und professionalisieren Sie Ihre Leitungs- und Steuerungs-Funktionen – bevor Sie von außen dazu gezwungen werden,
Spielen Sie diese zweite Rolle aktiv, offensiv und zielgerichtet – mit positiver Motivation,
Stellen Sie sich dieser vielseitigen Herausforderung, in der sie mehr als „Management-Generalist/in“ gefragt sind, der/die unterschiedlichste
Entscheidungen treffen und Probleme lösen muss.
Sie werden sehen – das kann sogar richtig Spaß machen!
Außerdem steigert das Ihre Kompetenz in finanziellen, geschäftlichen und unternehmerischen Fragen, bei denen Sie künftig auf Augenhöhe mitreden können.
Insgesamt wird die wirtschaftliche Existenzgrundlage Ihrer Praxis/Einrichtung langfristig gesichert.
Sie selbst und auch ihr Team werden gelassener und zufriedener.
Ende dieses BLOG-Beitrags (Kurz-Version).
Wollen Sie mehr zu dieser Kurz-Version hören, z. B.
nähere Erläuterungen von Begriffen und Zusammenhängen,
Beispiele, wie es andere machen,
Gründe, Ursachen, warum das notwendig ist,
Empfehlungen/Vorschläge zum weiteren Vorgehen,
dann fordern Sie hier unsere Lang-Version zu diesem BLOG-Beitrag an.
Weitere, branchenbezogene Fortsetzungen folgen in späteren BLOG-Beiträgen/Fach-Aufsatz-Reihen.
Wenn Sie mehr über das WAS und WIE, sowie über unsere Methoden, Produkte und Lösungs-Vorschläge erfahren wollen, dann klicken Sie hier auf unsere Seite für Laboratorien u. a. diagnostische Einrichtungen, oder gehen Sie auf
Aktuelle Aktionen/ Angebote (linke Spalte).
Sie können uns auch direkt per E-Mail oder Telefon ansprechen.
Mit unserem 12-Punkte-Programm bieten wir Ihnen einen labor-spezifisch bestückten Management-Werkzeug-Kasten an
Daraus können Sie nach Ihren Wünschen und Prioritäten – auswählen, was für Sie am besten passt und Sie am schnellsten voran bringt.
Wenn Sie das interessiert, lesen Sie bitte unsere weiteren BLOG-Beiträge zu diesem Themen-Komplex. Diese erscheinen künftig in loser Reihenfolge.
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