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Neue Kooperationen im Gesundheitswesen wollen sorgfältig geplant sein!

Welche Fehler und Versäumnisse sollten vermieden werden, damit solche Vorhaben gelingen und nicht als Flop enden?

Im Vorgängerbeitrag wurde von Gesundheitszentren, MVZ und andere neue Kooperationsformen berichtet, die gut, weniger gut oder nicht (mehr) funktionieren. Aus langjähriger Erfahrung mit der Initialisierung, Planung, Realisierung und Controlling-Begleitung von Zentralisierungen, Fusionen und Kooperationen – auch über Sektor-Grenzen hinweg – hat der Verfasser die Erkenntnis gewonnen, dass letztlich 2 Hauptursachen für ein Scheitern maßgeblich sind:

1. Erwartete Ziel-Kongruenz , stattdessen erlebte Ziel-Divergenz

2. Falsche Prioritäts- und Vorgehens-Reihenfolge

Zu 1. Das Motiv für Kooperations-Absichten und Teilnahme an ersten Gesprächen ist in aller Regel das Gleiche:

Jeder erwartet – vom jeweils Anderen – mehr Chancen, d.h. Patienten/Kunden, Aufträge/Leistungen und letztlich Erträge.
Von gut klingenden Begriffen, wie WIN-WIN-Situation, strategische Allianzen usw. lässt man sich gerne in eine Anfangs-Euphorie hineinziehen.

Für ein kritisches Hinterfragen und Abklopfen der wirklichen Erwartungen bleibt da wenig Platz. Schließlich will man es ja mit den künftigen Kooperationspartnern auch nicht verderben.

Das ist i.d.R. die typische Aufgabe für einen neutralen Berater/Moderator, der “unangenehme Wahrheiten” leichter aussprechen kann. Leider wird darauf – gerade in der besonders wichtigen Anfangsphase – oft verzichtet, auch weil zu Beginn noch kein konkreter Auftraggeber da ist, der die Kosten übernimmt.
Dass das Misslingen und ggf. Rückabwickeln einer begonnenen Kooperation um ein Vielfaches teurer ist, wird dabei nicht bedacht.

Eine Kooperation bringt in den seltensten Fällen einen völlig gleichgewichtigen Mehrnutzen für alle Beteiligten. D.h. neben Gewinnern gibt es auch immer – zumindest relative – Verlierer. Dies ist auch bei Fusionen an der Tagesordnung, wie viele Beispiele zeigen. Bei diesen “Verlierern” entweicht dann die Anfangs-Euphorie und Enttäuschung macht sich breit. Im schlimmsten Fall führt dies zum Verlassen der Kooperation, die dadurch geschwächt oder gar beendet wird.

Dies kann am besten verhindert werden, wenn im Vorfeld – pro-aktiv, mit fachlicher und vorallem auch geschäftlich-unternehmerischer Kompetenz – die bloßen Absichtserklärungen kritisch hinterfragt, abgeklopft und auf Plausibilität überprüft werden.
Dabei kann es durchaus sein, dass der eine oder andere Interessent wieder aussteigt, wenn er spürt, dass sich seine wahren Erwartungen wahrscheinlich doch nicht erfüllen. Dies ist dann zwar auch nicht erfreulich, aber mit weitaus weniger Ärger und Folgekosten verbunden.

Zu 2. Man geht nicht in der richtigen Reihenfolge vor, oft wird “das Pferd vom Schwanz her aufgezäumt”.

Als Erstes spricht man über eine Immobilie, die ein Bauherr mit dem Geld von Investoren – möglichst von solchen die nachher auch einziehen – errichten will, um daraus Mieteinnahmen oder Verkaufserlöse zu erzielen. Dieses Ziel (des Bauherren) steht zunächst im Vordergrund – und nicht das Ziel der Kooperation.

Dieses sollte aber von Anfang an im Zentrum der Betrachtung stehen und deshalb klar, deutlich und messbar – schriftlich formuliert – vorliegen.

Nach dem Motto “Je klarer das Ziel, desto einfacher der Weg” bestimmt im Folgenden das Zielkonzept, sozusagen als “Meta-Modul” den Inhalt und die Qualität der Folge-Module wie Fach- und Leistungs-, Betriebswirtschaftliches Unternehmens- und Rechtlich-vertragliches Konzept.
Gerade auch Letzteres sollte nicht – wie bei der herkömmlichen Vorgehensweise immer noch üblich – gleich am Anfang stehen, indem man schon Verträge abschließt, bevor man richtig weiß, wo man überhaupt hin will.

Wenn Sie mehr zu dieser etwas anderen, ziel-gerichteten Kooperationsplanung und stufenweisen Konzeptions-Entwicklung erfahren wollen, fordern Sie hier unsere Detail-Version zu diesem BLOG-Beitrag an.

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MVZ ein Erfolgsmodell? –
Viele wohl eher nicht!
Die freiberufliche Arztpraxis dagegen immer noch!

“Landarzt-MVZ gibt auf…, Neustart ambulantes Gesundheitszentrum…,
25 % weniger Effizienz bei angestellten Ärzten im MVZ…” usw.


Solche und andere Negativ-Meldungen über das einst so hochgelobte Projekt
“Medizinische Versorgungszentren (MVZ)” als Teil der “Integrierten Versorgung (IV)” häufen sich.

Warum wohl? – “Weil man die Rechnung meist ohne den Wirt gemacht hat!”

Zur Planung und Umsetzung sowie zum nachhaltig erfolgreichen Betreiben solch neuer Kooperationsformen bedarf es – neben qualifizierten medizinischen Leistungserbringern – auch (betriebs-) wirtschaftlich kompetenter Verantwortlicher, möglichst auch mit unternehmerischem Gespür, um die Erfolgschancen realistisch einschätzen zu können.
Diese sollten deshalb schon in der Planungsphase mit von der Partie sein.
Bei den meisten MVZ-Gründungen ist das unterblieben.

Allein der Wunsch als Vater des Gedankens reicht dafür nicht – und sei er auch noch so gut gemeint und wohklingend formuliert bzw. herbeigeschrieben.

Auch die von Krankenhäusern gegründeten MVZ haben die hohen Erwartungen selten erfüllen können.
Sie müssen sich i. d. R. auf die Erbringung von (Wahl-)Leistungen für das eigene Haus beschränken.
Von wegen “Mitmischen am (vermeintlich) lukrativen Markt für ambulante Gesundheitsleistungen z.B. für Labor- und sonstige Diagnostik”.
Diese Idee kann man nur als “betriebswirtschaftlich naiv” bezeichnen.

Wie soll ein Krankenhaus mit seinen – struktur-bedingt – viel höheren Selbstkosten pro Leistung an einem heiß umkämpften Markt mit knallhartem Preiswettbewerb bestehen und reüssieren können?
– Noch dazu, ohne die dafür notwendigen Voraussetzungen wie Flexibilität, Schnelligkeit, Marketing/Vertrieb usw. zu haben!

Man kann es fast als “Ironie des Schicksals” bezeichnen, dass gerade am Labormarkt, mit seiner mittlerweile oligopolistischen Anbieterstruktur mit wenigen, kapitalstarken Laborketten (sog. “Mega-Labore”), deren Betriebsstätten erfolgreich als MVZ betrieben werden. Damit wurde dort primär das Problem gelöst, eine größere Zahl angestellter Ärzte offiziell/legal beschäftigen zu können.
Diese Gesetzesänderung, nach der Ärzte auch im niedergelassenen Sektor als Nicht-Selbständige arbeiten dürfen, hat das Konstrukt “MVZ” erst ermöglicht, war längst überfällig und ist für alle Beteiligten von Vorteil.

Damit unweigerlich verbunden ist aber der anfangs erwähnte Effizienzverlust von durchschnittlich 25 %!

Dieser Nachteil ist zugleich der entscheidende Vorteil einer freiberuflichen Arztpraxis, der heutzutage gerne übersehen oder auch bewusst ignoriert wird – gerade auch von solchen Kreisen, die selbstständige Praxen gerne als Auslaufmodell bezeichnen.

Wirtschaftlich entscheidend ist letztlich die Frage:
Kann dieser unvermeidliche Effizienz-Nachteil im MVZ ausgeglichen oder
gar übertroffen werden durch die Vorteile und Stärken einer Kooperation, z.B.
Kosten-Einsparungen durch gemeinsame Nutzung von Personal- und Sach-Ressourcen zur besseren
Kapazitätsauslastung oder
quantitative und qualitative Synergie-Effekte bei der medizinischen Leistungserbringung oder bei der Organisations- und Service-Qualität.

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Eine Fortsetzung zu diesem Thema ist in einem weiteren BLOG-Beitrag unter dem Titel
Neue Kooperationen im Gesundheitswesen wollen sorgfältig geplant sein!” erschienen.
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Strategisches Management und Controlling im Labor u. a. diagnostischen Einrichtungen

Die Labormedizin im engeren und weiteren Sinne – aber auch die Pathologie und die bildgebende Diagnostik sind durch mehrere Gegensätze geprägt:

Qualitativ hochwertige, unverzichtbare Leistungen für die Diagnose-Findung/-Absicherung sowie mehr und mehr auch für die Therapie-Verfolgung, klinisch-chemisch und medizin-technisch hoch innovativ, mit qualifiziertem Personal – auf der einen Seite.

Ständiger Kostendruck mit permanentem Zwang zur Rationalisierung, Zentralisierung, Kooperation – auf der anderen Seite.

Sich zwischen 2 gegensätzlichen Polen zurecht – und dabei das Optimum – zu finden, ist eine dialektische (Lebens-)Aufgabe, die Personen mit Leitungs- und Management-Verantwortung in aller erster Linie beherrschen sollten!

Daran soll hier erinnert werden, weil die Dialektik als klassische Problemlösungs-Methode leider etwas aus der Mode gekommen ist. “Ein zwölfjähriger römischer Schüler war dialektisch besser geschult als viele der heutigen Top-Manager!” (Zitat von Rupert Lay, Jesuiten-Pater und Prof. für Wissenschaftstheorie).

In den analytischen Kernprozessen des Labors sowie auch in den prä- und post-analytischen Teilprozessen ist der heutige Standard schon sehr weit entwickelt und bietet nur noch geringe Rationalisierungsreserven.

Dagegen ist bei den – von der Betriebswirtschaftslehre – sog. dispositiven Faktoren, die zugleich auch zukunfts-kritische Erfolgsfaktoren sind, noch Luft nach oben.

Aus Kostensicht sind diese Faktoren/Funktionen dem sog. Overhead-Bereich zuzuordnen. Dort haben sie die negative Eigenschaft, bei zunehmender Größe der Einrichtung überproportional zu wachsen. Dies vollzieht sich eher lautlos und unsichtbar und ist in einer eindimensionalen Buchhaltung i.d.R. nicht erkennbar. Dies kann nur mit einem zeitgemäßen Controlling mit mehrdimensionalen Kostenrechnungs-Funktionen transparent gemacht werden.

Aus diesen und weiteren guten Gründen empfehlen wir
  • Optimieren Sie Ihr Management und Controlling – vor allem in Richtung ” effektiver und strategischer – zur vorausschauenden Problem-Vermeidung – als bester Problem-Lösung!”
  • Machen Sie Ihre Administration und Organisation effizienter, einfacher, übersichtlicher und befreien Sie sich von unnötigem Bürokratie-Aufwand.
Ende dieses BLOG-Beitrags (Kurz-Version).

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Gründe, Ursachen, warum das notwendig ist,
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Empfehlungen/Vorschläge zum weiteren Vorgehen,

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Siehe weitere, auch branchen-bezogene BLOG-Beiträge unter dem Schlagwort (tag) HC-Syntegration.

Dazu haben wir ein Methoden- und Software-Paket geschnürt:
“Syntegration von Informations-, Qualitäts-, Kosten-, Risiko- und Chancen-Management – HC IQKRC”, dessen Beschreibung Sie hier kostenlos anfordern können.